[Édito] Recadrage

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Yves Puget

Géant et Auchan vendent des magasins. Carrefour réduit ses surfaces de vente. Autant d’annonces qui poussent certains à prédire la fin de l’hyper. Face à la montée en puissance de cette amorce de pensée unique, Michel-Édouard Leclerc et Dominique Schelcher ont tous les deux publié une tribune sur le Net pour défendre leur métier. Bien sûr, ils parlent avec leur cœur et manquent probablement d’objectivité. Mais ceux qui prédisent depuis vingt ans la disparition de ce concept vont, quant à eux, un peu vite en besogne. Car ce format dit moribond compte 2 234 magasins pour 11,7 millions de mètres carrés et représente 70 milliards d’euros de chiffre d’affaires en France. Et une enseigne comme Géant souffre peut-être davantage de sa propre faiblesse que de celle de son format. Selon Nielsen, entre 2010 et 2018, le chiffre d’affaires tous produits n’a pas dégringolé, mais régressé de 3,3 %. Encore plus symbolique, la part de marché de l’hyper ne s’est pas effondrée sous les coups de boutoir du drive ou de la proximité. En 2018, elle est simplement passée de 52,4 % à 52 % !

Les sceptiques répondent que ces chiffres sont à modérer avec l’évolution du parc. Car si les ouvertures sont rares, n’oublions pas tous ces supers qui s’agrandissent et deviennent des hypers. Les mêmes répliquent aussi que ces parts de marché ne tiennent pas compte des enseignes spécialisées, comme Grand Frais, Biocoop, Action ou Primark. Ils pointent le problème du non-alimentaire, dont le chiffre d’affaires a chuté de 30 % en huit ans. Ou ils se basent sur le sacro-saint ratio du CA au mètre carré, qui ne cesse de baisser. Dans ce débat, il convient de ne pas s’emballer et de ne pas confondre érosion et ­disparition. Le mot maturité est sans doute le plus exact, et c’est aujour­d’hui que des décisions difficiles s’imposent. Des distributeurs sont dans l’obligation de faire ce qu’ils n’ont pas fait avant : nettoyer leur parc, donc fermer des magasins ou réduire des surfaces de vente. Les ressources humaines sont concernées puisqu’il faut probablement des qualifications différentes. Rien ne dit que le caissier d’une station-service rêve de rejoindre le rayon « boul’pât » ou que le chef du rayon électronique grand public ambitionne de s’attaquer à la marée. Mais, attention de ne pas croire qu’un plan de réduction des coûts suffira à assurer l’avenir. Au mieux, il repoussera de tristes échéances.

Une nouvelle fois, l’exemple vient peut-être des États-Unis. Il y a deux ans, tous les experts pensaient que Walmart, numéro un mondial avec 514 milliards de dollars de ventes, serait durement secoué par Amazon. Aujour­d’hui, ils saluent son sursaut, qui a investi mais, surtout, orienté différemment ses priorités. Sur plus de 10 milliards de dollars dépensés en 2018, 50 % ont été alloués à ­l’e-commerce et à la chaîne logistique (27 % en 2015), 21 % à la rénovation des magasins (vs 7 %) et 3 % à l’ouverture de points de vente (vs 34 %).

Si Michel-Édouard Leclerc, Dominique ­Schelcher et leurs concurrents veulent avoir raison, ils doivent ne pas se contenter des acquis d’aujourd’hui mais trouver les moyens (financiers et humains) qui feront que, demain, leurs concepts seront toujours attractifs (plus de frais, de digital, de services, etc.) et que leurs organisations (robotisation, intelligence artificielle, cross-canalité, etc.) seront encore plus performantes. De l’amont à l’aval, cela s’appelle investir dans l’outil de travail. 

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Article extrait
du magazine N° 2556

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