« Repenser le commerce, ce n’est pas forcément partir sur une transformation complexe » [Tribune Conso Demain]

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DossierTRIBUNE D'EXPERTS Rachid Chennaf, retail industry expert chez SAP, décrypte dans cette tribune exclusive pour LSA les conséquences de la crise du Covid. En faisant sauter les verrous et les clivages comportementaux des clients comme des distributeurs, elle a permis, selon lui, au digital de prendre une ampleur qu’il aurait mis plusieurs années à atteindre. Son analyse.

Rachid Chennaf, retail expert advisor chez SAP
Rachid Chennaf, retail expert advisor chez SAP© DR

Il faut se souvenir qu’avant même l’arrivée de la crise du Covid, le retail en France traversait un contexte difficile. Ces 3 dernières années, la distribution a subi de plein fouet des mouvements sociaux qui sont venus ralentir les transformations digitales qui avaient commencé et fragiliser les entreprises.

  • Les manifestations des gilets jaunes qui ont commencé en octobre 2018 ont eu pour effet des pertes de chiffres d’affaires de 15 à 25% dans la grande distribution. Elles ont généré près de 13 milliards de manque à gagner dans l’agro-alimentaire selon les estimations de l'ANIA.
  • Les grèves des transports qui ont débuté en décembre 2019 ont eu un impact sur les ventes estimé à - 27% en moyenne par rapport au mois de novembre précédent et à - 6% par rapport à la même période de 2018, pourtant déjà très impactée par les gilets jaunes.

C’est dans cette réalité économique que la crise majeure et sans précédent du Covid-19 est venue frapper la distribution française, avec une sécurisation maximum des magasins, des personnels et des clients et un focus sur les besoins essentiels. La vision prospective d’un magasin devenu lieu de vie, d’expériences, où il faut passer du temps, s’y restaurer et s’y divertir, telle que présentée lors du dernier salon NRF, qui s’est tenu à New York du 12 au 14 Janvier 2020, a-t-elle pour autant disparu avec le Covid-19 ?

Ce qui a changé

17 mars 2020 : avec l’annonce du confinement, les certitudes disparaissent, le doute naît, la plupart des magasins non alimentaires ferment. S’y rendre devient dangereux dans l’esprit des clients. Mais ce qu’il faut retenir c’est, qu’une fois de plus, la distribution a dû et su réagir très rapidement.  Elle a fait preuve de créativité, d’agilité avec plus de succès pour certains que pour d’autres. Oui mais à quels coûts...

Ce qui a changé instantanément c’est la part des achats et des services on-line sous toutes leurs formes qui a considérablement augmenté avec des facteurs multiplicateurs jusqu’à 40. Et des enseignes du non-alimentaire qui ont mis en œuvre des moyens qu’ils n’utilisaient pas ou peu. Nous avons vu se créer sur les sites de e-commerce et de drive des systèmes de files d’attente. Leroy merlin, Castorama, des enseignes de jardinerie ont mis en place des drives. Fnac, Darty, Boulanger et d’autres, le click & collect. La priorité numéro 1 était de maintenir l’activité et la relation clients.

En même temps, la crise du Covid-19 a pour partie cristallisé et mis en évidence des dysfonctionnements et le retard pris dans la mise en place d’un commerce vraiment omnicanal que ce soit dans le domaine des outils ou des processus sur toute la chaine de valeur, la prise de commande, le sourcing, la préparation, la livraison. Elle a aussi permis d’accélérer les prises de conscience et l’impératif d’un réel changement. D’un seul coup, la transformation digitale s’est transformée en nécessité.

Quel est le futur ?

Forcément le futur est conditionné par la sortie progressive du confinement et les mesures associées. Va-t-on vers un retour à la normale dès le mois de septembre et retrouver des niveaux et des modes de consommation pré-Covid ? Pas certain. Parmi les 2,4 millions de foyers supplémentaires (Kantar) qui ont opté pour le drive pendant le confinement, certains vont certainement conserver en partie ce nouveau mode d’achat, sachant que dans le même temps les hypers ont perdu, eux, 3,1 millions de clients.

A fin mai, les études menées par différents panelistes révèlent que 30% à 50% des consommateurs ont utilisé pendant la période le commerce et les services digitaux et qu’entre 75% et 85% d’entre eux disent vouloir conserver tout ou partie de ces modes d’achat. En conséquence, les distributeurs vont devoir, une fois de plus, s’adapter à des habitudes de consommation qui ont changé, à de nouveaux réflexes qui ont été pris, et pour partie également aux clients qui ressentent le besoin de revenir à des comportements avant crise. Et les défis qu’ils auront à relever selon moi seront de trouver comment accompagner les clients dans l’évolution constante et potentiellement très rapide de leur mode de consommation, en fonction de leur besoin de sécurité mais aussi de leur envie de retrouver une expérience d’achat plaisante, tout en tenant compte de la baisse du pouvoir d’achat et de la crainte d’un avenir professionnel à risque.

Il va donc falloir allier :

  • La sécurité
  • L’expérience et le prix
  • Les services

La sécurité

Le premier impératif est capter l’état d’esprit des clients dans ce domaine. Comprendre leurs craintes, les freins à retourner en magasin ou ce qui les y inciterait, connaitre leurs nouvelles envies, distinguer les achats essentiels et plaisir. Les moyens pour permettre aux distributeurs d’interroger eux-mêmes simplement, rapidement et fréquemment leurs clients existent, notamment en s’appuyant sur les infos issues des réseaux sociaux. Mettre en place ces études leur permettrait de mettre en œuvre des stratégies plus ciblées et en adéquation avec les besoins de leurs clients. Voir de repenser leurs tableaux de bord et leurs analyses de la rentabilité. Car si l’on considère que le retail de fait, devient vraiment omnicanal le compte de résultat strictement au mètre carré et au magasin reflète-t-il la réalité ? Pourquoi ne pas considérer le magasin comme un élément de la chaine de valeur de l’omnicanal avec divers rôles - point d’achat, mais aussi de collecte, de service, de retour, d’influence, d’exposition, de stockage pour d’autres magasins - et évaluer non pas le magasin seul mais l’impact et la performance globale de l’enseigne sur cette zone de chalandise ?

Quand il s’agit de sécurité, il faut penser aussi à celle des employés qui ont été en première ligne pendant la crise. Là encore il est possible avec les mêmes solutions de prendre le « pouls » auprès de ses employés. De quoi démontrer l’intérêt du distributeur pour ses forces vives et renforcer leur engagement. Au final, il serait facile d’enrichir les analyses clients avec le ressenti des employés et donc donner un prisme inédit aux entreprises pour générer de nouvelles initiatives. Tout cela dans le respect de la distanciation sociale.

L’expérience ou plutôt les expériences

Je crois encore plus aujourd’hui qu’avant au « multimode » d’achat, un modèle qui reposera maintenant sur deux piliers, les figures imposées et les figures libres. Les figures imposées sont les dispositions réglementaires et les gestes barrières qu’il faudra absolument respecter et qui seront des points de frictions dans le parcours du client et pas seulement en magasin. Les figures libres correspondent à tout ce qu’il va falloir mettre en œuvre pour comprendre, anticiper et inspirer les clients afin d’arriver à l’expérience sans couture si souvent citée.

Certes, ce n’est pas nouveau et les distributeurs s’attachent à le faire depuis de nombreuses années, mais il y a aujourd’hui deux différences majeures : l’augmentation brutale de la prise de marché des canaux digitaux et la nécessité, face à cette accélération, de s’inscrire encore plus dans le « time to market ». La crise a en effet mis en lumière des points faibles, des goulots d’étranglement, qui ont limité la capacité de répondre à la demande croissante. Que ce soit sur le front e-commerce, les préparations en entrepôt, la préparation et la livraison depuis les magasins ou encore les créneaux de drive saturés. Il faut en tirer les enseignements très vite et capitaliser sur ce qui a bien fonctionné en le musclant et l’industrialisant. 

Réflexions pour repenser le commerce

C’est aussi l’opportunité de repenser le commerce avec le postulat de base qu’il est omnicanal. Cela n’efface pas, ne remplace pas et ne remplacera pas le commerce physique mais le shift est important. Repenser ce n’est pas forcément partir sur un programme de transformation complexe dont la durée se compte en années.

Et cela amène les réflexions et les possibilités suivantes :

  • Faut-il continuer à mesurer la performance comme hier ? A l’évidence, non, car comme évoqué un peu plus haut, dans un univers de commerce unifié où l’on parle de commerce à 360° et non-plus de canaux silotés, les influences entre sites physiques et e-commerce vont s’intensifier. L’information sur le montant des achats, la fréquence, la nature du panier sur la zone mettrait en lumière les préférences du client, contribuerait à l’optimisation de l’assortiment et permettrait au distributeur de connaître ce qui n’est pas acheté dans son enseigne. Un compte de résultat sur une zone géographique serait donc plus adapté.
  • L’identification et la reconnaissance unique du client sur tous les canaux va s’imposer. Elle existe déjà dans plusieurs entreprises mais pas encore la totalité et permettra de fournir des offres adaptées en fonction du contexte, de l’instant, avec la certitude de pouvoir répondre positivement à ses besoins.
  • La Visibilité complète des stocks de l’entreprise tous sites et entités confondus, et ce en temps réel ou quasi réel accompagnée de moteurs de prévision de vente à l’article source d’approvisionnent, devient aussi une nécessité. Les distributeurs chercheront à réduire le risque et à accroître la résilience de leurs réseaux de sourcing et d'approvisionnement grâce à des stratégies de proximité, en s’appuyant sur des magasins comme hub pour le réseau, mais aussi pour la livraison à domicile. Puis répartir l'approvisionnement pour les importations dans plusieurs pays et usines de fabrication. Le dernier point en matière de visibilité des stocks porte sur les retours, la reverse logistique, surtout dans le monde du textile avec la nécessité d’assurer la réintroduction des retours dans les circuits de vente en toute sécurité.
  • Etendre l’utilisation du smartphone du client pour faire ses achats même en magasin. Il existe déjà des applications mobiles, la nouveauté consistera à ne pas imposer au client d’installer une application de plus, mais d’utiliser un lien sur une application on-line. Cette application facilitera le mix entre le commerce digital et physique. Le client pourra créer un panier unique que ce soit pour le drive, le click & collect et la livraison à domicile. Le client pourra alors définir un parcours dans un hyper en utilisant les services du drive pour les articles lourds et volumineux et en se rendant en magasin pour les achats plaisir, comme la boucherie ou les fruits et légumes. Cela permettra de rester en contact avec le client pendant ses parcours d’achats et au client de  partager avec le distributeur son sentiment sur l’expérience qu’il vit.
  • L’expérience en magasin. Dans un monde omnicanal où le magasin est un élément de la chaine de valeur et du parcours client, il faut l’appréhender comme un lieu « augmenté » grâce au digital. De quoi proposer des nouvelles façons de choisir les articles, avec toutes les informations nécessaires, d’en vérifier la disponibilité de façon ludique avec des écrans dotés de technologies qui permettent la navigation et l’achat dans un catalogue produits juste avec le regard. Le rôle du magasin évolue, les fonctions des employés également. Les distributeurs devront mettre davantage l'accent sur la polyvalence des employés et prévoir des formations adaptées à la fusion accélérée de l'espace de vente physique et digital. Pendant le confinement, le concept d’une vente digitale dans un magasin physique est devenu concret pour les clients. Tout comme les ventes digitales assistées sur les réseaux sociaux depuis le domicile des collaborateurs.

Pour conclure, la situation totalement inédite que nous avons vécue a fait sauter les verrous et les clivages comportementaux tant chez les clients que les distributeurs. Le digital a pris subitement une ampleur qu’il aurait mis plusieurs années à atteindre. Aux distributeurs désormais de définir les évolutions et/ou changements prioritaires qu’ils vont devoir opérer en fonction de leur capital humain, technique, organisationnel et financier. Pas le plus facile.

A propos de l'auteur :
Rachid Chennaf a commencé sa carrière dans la distribution en 1984 chez Leclerc dans l’hypermarché de Moisselles où il a occupé plusieurs postes dont celui de Responsable des systèmes d’information. Il a rejoint le mondes des éditeurs de logiciel en 1996, pour intégrer, en 2005, SAP.
A propos de l'entreprise :
SAP est le leader du marché des logiciels d’application d’entreprise, aidant les entreprises de toutes tailles et de tous les secteurs et  notamment celui de la distribution. Nos solutions de Machines learning, d’intelligence artificielle, et d'Internet des objets (IoT) et nos technologies d'analyse avancées aident à transformer les entreprises des clients en entreprises intelligentes
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