Retail : cap vers la Résilience Augmentée [Tribune - La conso demain]

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DossierTRIBUNE D'EXPERTS Alors que les distributeurs doivent renforcer leur capacité à surmonter de futures crises, Frédéric Boublil, associé fondateur du cabinet Boublil Conseil, présente pour LSA son concept de Résilience Augmentée, structuré en 4 domaines d’actions.

Frédéric Boublil, associé fondateur du cabinet Boublil Conseil
Frédéric Boublil, associé fondateur du cabinet Boublil Conseil© DR

Dans un environnement toujours plus incertain et plus brutal, les distributeurs ont besoin de mettre en œuvre une série d’actions pour accroitre leur résilience et réduire leur exposition aux risques. Ces actions influent sur l’ensemble des composantes de leur modèle économique et opérationnel.

1- Atténuer ses dépendances économiques.

Le moment est venu de réaliser une revue intégrale des dépendances les plus critiques. Elles sont de 4 ordres :

  • Dépendance commerciale : un poids d’Amazon trop élevé, une mécanique d’acquisition clients trop dépendante de la politique commerciale de Google, des partenaires de commercialisation à l’export financièrement fragiles, une proportion élevée du parc connaissant une baisse continue de trafic, etc.
  • Dépendance d’approvisionnements : un sourcing de matières premières trop volatile ou pas assez structuré ; un rapport de force commercial défavorable, en particulier en cas de tension sur l’équilibre offre / demande, etc.
  • Dépendance technologique : des compétences stratégiques externalisées et insuffisamment contrôlées en interne ; des produits semi-finis dont la technologie est détenue par un fournisseur non substituable, etc.
  • Dépendance financière : une sous-capitalisation conduisant au recours fréquent à des financements court terme, des actionnaires minoritaires portés sur des actions tactiques de baisses de coûts au détriment de la robustesse du modèle, etc.

La mise en place d’alternatives viables nécessitera du temps et des moyens. Elle supposera souvent de s’affranchir des dogmes du passé : trop souvent, les enseignes se sont accommodées de compromis business sécurisants à court terme, mais en réalité dangereux à moyen terme.

2- Investir à contrecourant et saisir avec pragmatisme les opportunités.

L’époque où les enseignes levaient de la dette pour doubler leur parc est révolue. Leur nouvelle priorité est d’être en capacité de pouvoir surmonter des situations violentes et imprévues. Cela suppose à la fois une structure financière robuste, mais aussi une capacité à mobiliser rapidement les aides ou les financements ad hoc en cas d’urgence.

Les plus résilients peuvent aussi, au sortir d’une crise, agir à contrecourant et tirer profit d’une recomposition du marché : le contexte ayant fragilisé bon nombre d’enseignes, des opportunités se présenteront : acquisition de réseaux, de marques, ainsi que de compétences et de technologies digitales. D’un côté, les valorisations seront attractives, de l’autre, les opérations seront plus risquées, et nécessiteront une approche d’intégration et d’accompagnement spécifiques.

3- Réaliser un saut d’agilité organisationnelle.

Pour augmenter ses chances de survie face à un tsunami sanitaire, informatique ou encore militaire, la capacité à changer rapidement de priorités et à se redéployer sur les terrains stratégiques les moins minés sera décisive. Coller en quasi-temps réel aux mutations de consommation suppose notamment de réorienter les moyens vers les canaux de vente préservés (digitaux mais pas seulement), ou encore d’être en avance de phase sur les segments porteurs (via une détection anticipée des opportunités et un time-to market ultra-raccourci). Pour cela, plusieurs conditions doivent être réunies :

  • Des process d’analyse et de prise de décisions rapides, facilités notamment par un dispositif digital approprié, des managers sur le terrain, et une gouvernance agile.
  • Un niveau d’engagement élevé, parce que les efforts demandés sont exceptionnels et ne peuvent attendre d’être formalisés dans un accord d’entreprise global.
  • Enfin, et c’est peut-être l’essentiel, ce jeu de jambe suppose un changement culturel majeur : les dirigeants seront plus que jamais attendus sur leur capacité à naviguer en eaux troubles et à gérer l’ambiguïté. On est loin du copier-coller et du business as usual…

Ces changements semblent colossaux tant l’écart avec le fonctionnement actuel est important. La période récente a néanmoins prouvé que, sous une contrainte extrême, il est possible de mettre en place des process qu’on aurait pensés irréalisables par le passé : les réalisations du drive, en alimentaire mais aussi en bricolage, le prouvent. La voie est maintenant ouverte pour dépasser d’autres frontières…

4- Métisser les modèles économiques traditionnels.

La plateformisation est en marche, et nous en sommes à ses prémices. Le contexte s’étant durci, les distributeurs ne peuvent plus maitriser seuls l’ensemble des aptitudes commerciales, technologiques ou logistiques de leur modèle. D’où les récentes initiatives en supply chain (de Deliveroo à Ocado) et en commercialisation croisée : vente en wholesale (Décathlon), par corners (Darty), ou en marque blanche (Cash Converters) - etc.

Mais une simple juxtaposition de 2 entreprises ne suffit pas : les protagonistes se heurtent rapidement à la question du partage de la valeur, aux incompatibilités de cultures, et à des modèles opérationnels pas toujours synergiques.

La réussite passe par la co-construction d’un business model commun, véritable métissage des modèles individuels. Ce nouveau modèle puise dans le meilleur des aptitudes de chacun, et apporte des solutions aux contraintes d’exécution. Il s’inscrit dans une trajectoire qui s’échelonne sur 3 ans minimum, avec une attention très forte portée sur la réussite de la phase de test ou de prototype. C’est à ces conditions que chacune des parties peut réussir à préempter efficacement sa nouvelle position sur la chaine de valeur et à améliorer l’expérience clients.

Pour conclure : le graal de la rentabilité.

Renforcer sa résilience n’est pas négociable. Le niveau d’exigence des clients augmente, mais pas leur consommation : pour certaines enseignes, cela rend l’équation de la rentabilité de moins en moins solutionnable.
Certaines subiront la sélection darwinienne conduisant à une recomposition du secteur. D’autres bâtiront les modèles résilients de demain : plus agiles, plus métissés, plus collectifs, plus musclés, … et plus que jamais à la fois commerçants et acteurs de la vie de la cité.

A propos de l’auteur
Frédéric Boublil, fondateur du cabinet Boublil Conseil, accompagne marques et enseignes de distribution sur l’ensemble de leurs défis stratégiques. Auparavant, Frédéric a occupé des responsabilités opérationnelles chez Auchan et Lagardère Duty Free, et a été Directeur de la Stratégie du Groupe Vivarte. Frédéric est par ailleurs contributeur à la 12ème édition du Mercator, ouvrage marketing de référence du groupe HEC.
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