Ricardo Curras, PDG du groupe Dia « Pas question de nous retirer de la France »

Un démenti catégorique! « Dia France n’est pas à vendre », affirme à LSA Ricardo Curras, le patron du groupe, dans l’une de ses rares interviews accordée à un journal français. La crise du hard-discount dans l’Hexagone; la transformation des magasins Ed en Dia, achevée depuis quelques mois et moins porteuse qu’espérée ; le recul des parts de marché (encore 0,3 pt perdu en mars, selon Kantar Worldpanel); la taille limitée de l’enseigne face à des géants cinq à six fois plus gros... Ces arguments avaient achevé de convaincre certains experts que le sort de la filiale française du troisième hard-discounter mondial, loin derrière les colosses allemands Lidl et Aldi, était scellé. Il devait la céder pour financer sa croissance sur des pays porteurs, comme le Brésil et accompagner son développement en Espagne.

Groupe Dia

• 11,7 Mrds€ de chiffre d’affaires en 2012, à +5,6%vs 2011 et +3,1%à magasins comparables
• 609M€ d’Ebitda, à +8,6%
• 190M€ de résultat net, à +9,3%
• 350M€ d’investissements prévus pour 2013 (332 en 2012)
• 6914 magasins à fin 2012 (+244 versus 2011)

Source: Dia

Dia France

• 2,45 Mrds€ de chiffre d’affaires en 2012, à -7,5%
• 1,9% de part de marché (CAM à fin mars 2013)
• 93,6M€ d’Ebitda, à +5,7%
• 888 magasins en France, dont:
  • 110 magasins de proximité
  • 523 magasins d’attraction (parking)
  • 255 magasins franchisés
• 40000 € de coût moyen par magasins des remodeling engagés en France

Sources: Dia, Kantar Worldpanel

C’est, au contraire, un renouveau que promet le PDG: implantation en mode accéléré du concept à succès Dia Maxi (dit « Maxi II ») dans ses 500 magasins d’attraction français; test, dès juin, de Dia Fresh, son nouveau format de proximité dédié aux produits frais et, enfin, reprise de l’expansion dès 2014. Rien qui laisse à penser que Dia compte céder une filiale qui génère encore plus de 20% de ses ventes et 15% de ses profits… Pour autant, s’il le faut, le groupe n’hésitera pas à trancher. Il l’a fait sans hésiter la semaine dernière en vendant ses 1000 magasins turcs, en perte chronique, pour un peu plus de 80 millions d’euros. Une nouvelle preuve, quelques mois après le rachat en Espagne de Schlecker, que Dia, sans Carrefour, est redevenu agressif et ambitieux.

LSA - Le hard-discount souffre en France, et Dia ne semble pas épargnée, avec près de 40 fermetures sur un an, selon notre base LSA Expert. Quelle est votre analyse ?

Ricardo Curras - Nous avons fermé en net 28 magasins en 2012 en France, comme nous l’avions planifié, mais c’est vrai que l’année n’a pas été facile. La France est un marché très compétitif, avec des grands acteurs qui investissent énormément sur les prix. Nos ventes à surface comparable ont baissé de 6,9% l’an dernier en France, mais nous espérons cette année stabiliser le like for like (parc constant - NDLR). Je sais que ce sera difficile, voire très difficile, mais nous mettrons tout notre savoir faire en oeuvre pour y arriver.

LSA - Ces difficultés ont fait naître des rumeurs de cession de l’activité en France au profit de marchés plus porteurs. Qu’en est-il ?

R. C. - Il n’est pas et il n’a jamais été question de se retirer de la France ou de céder l’activité. Je ne comprends pas la logique de ces rumeurs. La France est un pays très important pour nous, avec 888 magasins, plus de 20% de notre chiffre d’affaires et plus de 15% de notre Ebitda 2012. Une rentabilité qui a d’ailleurs progressé, l’an dernier, de 5,7% , à 94 millions d’euros, grâce aux efforts de réduction de coûts remarquables engagés par les équipes françaises. Et nous mettons en place, depuis février, un plan de relance dans lequel nous fondons beaucoup d’espoir.

LSA - De quoi s’agit-il ?

R. C. - D’une nouvelle évolution de notre modèle commercial qui s’appuie sur le déploiement, au cours des deux prochaines années, de notre nouveau concept Dia Maxi, qui a rencontré un vif succès en Espagne. Les grands investissements sur les actifs ont déjà été accomplis, avec la transformation d’Ed en Dia, et nous portons maintenant nos efforts sur nos magasins « parking ». Ils représentent environ 500 unités en France, pour plus de 80% du chiffre d’affaires, mais sont aussi ceux qui souffrent le plus. Dia Maxi doit leur permettre de retrouver de la croissance, grâce à un assortiment étoffé et renouvelé. Le concept intègre un point chaud afin de travailler sur la fréquence d’achat, plus de produits périssables, notamment des fruits et légumes, davantage de produits bio et accorde une meilleure place aux promotions, avec, par exemple 10% d’escompte le samedi sur les MDD et 10% de réduction sur les fruits et légumes le jeudi.

LSA - Ne craignez-vous pas une inflation des coûts ?

R. C. - Non, l’investissement n’a rien à voir avec les transformations engagées pour passer de Ed à Dia. Il se chiffre à environ 40000 € par magasin, ce qui représente une enveloppe très raisonnable de 20 millions d’euros en 2013, car nous comptons effectuer la plupart des remodeling cette année.

LSA - Qu’en est-il de Dia Fresh, le nouveau concept dédié aux produits frais que vous déployez en Espagne?

R. C. - Nous allons le tester en France dès cette année avec une ou deux unités, dont la première devrait ouvrir dans le Sud au mois de juin. Ce concept doit nous permettre de nous développer dans la distribution de proximité, avec un format complémentaire à Dia Market et Dia Maxi. Nous comptons déjà 18 Dia Fresh en Espagne et nous avons décidé de faire une pause sur cet essai pour optimiser le modèle, sa rentabilité et éviter la cannibalisation. Même si les marges brutes du frais sont un peu supérieures, il nous faut trouver un modèle qui offre vraiment une bonne rentabilité. Le test en France sera d’ailleurs intéressant, car les périssables y représentent 70% de nos ventes, contre 50 à 60% en Espagne. C’est un secteur compliqué, avec des marges, mais aussi des coûts opérationnels plus élevés, ce qui oblige à bien maîtriser la proximité et la logistique.

LSA - Vous comptez donc reprendre l’expansion en France? Où et quand? Quid de la franchise, notamment avec la fronde de certains de vos partenaires français ?

R. C. - Oui, nous allons reprendre l’expansion. En 2013, nous pensons ouvrir autant de magasins que nous en fermerons, et, en 2014, passer en solde positif. Le Sud, l’Est et Paris nous offrent encore du potentiel. Quant à la franchise, avec 3 000 magasins et près d’un quart du chiffre d’affaires, celle-ci reste un axe essentiel de développement, y compris en France, où nous comptons 255 franchisés, dont 10 ouvertures en 2012. Nous avons une longue expérience de franchiseur, et je veux dire que l’entrée ou la sortie de franchisés pour telle ou telle raison est quelque chose de normal. Cela ne remet pas en cause le modèle et ne signifie en aucun cas que la situation soit mauvaise.

LSA - Comment se passe la vie sans Carrefour en termes d’achats et de gestion ?

R. C. - Nous conservons un accord avec eux jusqu’en juillet 2014 pour développer les MDD en Europe. Pour le reste, nous avons maintenu notre puissance d’achat en rassemblant des structures en Espagne, en France et au Portugal. Nous étions déjà très indépendants dans notre fonctionnement, mais sortir d’un groupe d’une telle taille simplifie la chaîne de décisions. Nous pouvons être plus audacieux dans nos investissements, comme avec le rachat de Schlecker en Espagne, une opération inimaginable auparavant.

LSA - Justement, prévoyez-vous de faire basculer Schlecker sous l’enseigne Dia?

R. C. - Non, car c’est un concept très spécifique, centré sur la droguerie, la parfumerie, l’hygiène et surtout la santé, pleine de promesses. Et nous voulons le conserver tel quel en le développant et en l’améliorant. L’intégration commerciale a été menée tambour battant, et nous voulons, dès cette année, stabiliser le chiffre d’affaires (300 millions d’euros en 2012). L’avantage de cette enseigne est que, malgré des ventes en régression, elle a gagné pas mal d’argent l’an dernier. En 2014, nous moderniserons et étendrons le concept et, en fonction des résultats, déciderons de l’opportunité de l’exporter sur d’autres marchés.

LSA - Quel est votre secret pour continuer à croître en Espagne, qui vit une crise terrible ?

R. C. - Malgré une situation difficile, nos ventes espagnoles ont augmenté de 5,4% , le like for like de 2,3% . Il ne faut pas oublier que le marché alimentaire, quoique sur la défensive, a continué d’y croître en 2012. Le passage sous les formats Market et Dia Maxi a donné de très bons résultats, et nous avons ouvert dans des zones rurales où nous étions absents. Nos innovations en MDD, plus de 500, ont reçu un très bon accueil, même si notre politique est de maintenir un certain équilibre avec les grandes marques, qui continuent à peser entre 40 et 45% du chiffre d’affaires selon les marchés.

LSA - Vous êtes numéro trois mondial du discount, mais très loin derrière Lidl et Aldi en chiffre d’affaires. Est-ce un problème?

R. C. - C’est vrai, nous sommes un groupe de taille moyenne, mais il ne faut pas oublier que la distribution alimentaire reste un marché très local : ce qui fonctionne ici ne marche pas forcément ailleurs. L’adaptation locale ou le modèle commercial sont donc plus importants, à mon avis, que les grandes synergies de groupe, souvent surestimées. Toutes nos années d’expérience l’attestent, et il nous reste beaucoup à faire au niveau mondial.

LSA - À propos d’expansion mondiale, quels sont vos relais de croissance ? Le Brésil ?

R. C. - Avec 561 magasins et 13% des ventes en 2012, le Brésil est très important. Alors que nous ne sommes implantés que dans trois États – São Paulo, Rio Grande do Sul et Minas Gerais –, nous sommes déjà le cinquième distributeur du pays, et notre rythme de croissance, près de 20% , est supérieur à celui de nos concurrents. Kantar a révélé que nous étions le distributeur alimentaire le plus recommandé à São Paulo. Certains mettent en garde contre le côté spéculatif de la croissance brésilienne, mais elle n’est pas si forte qu’on le dit souvent et la gestion économique est plutôt orthodoxe. L’accès d’une large part de la population à la consommation ces dernières années est, selon moi, un mouvement irréversible.

LSA - La Chine est-elle aussi stratégique ?

R. C. - Loin s’en faut. Nos opérations là-bas restent limitées, mais notre modèle de proximité fonctionne bien, avec un like for like très positif. Shanghai et sa région, plus de 300 millions d’habitants, représentent notamment une belle opportunité.