Sears et Kmart unis pour le pire et le meilleur

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Spectaculaire, le projet de fusion entre le numéro un des grands magasins aux États-Unis et le disc ounter déchu comporte de nombreuses zones d'ombre. Les synergies escomptées pourraient plus profiter à Sears qu'à Kmart, même si les dirigeants des deux groupes s'en défendent.

Des économies d'é-chelle de 500 millions de dollars par an dans les trois ans. Tel est l'objectif annoncé de la fusion du discounter Kmart, sorti de la faillite il y a vingt mois, et de Sears, numéro un des grands magasins aux États-Unis. L'architecte en chef de cette mégaconcentration est Edward S. Lampert, un spécialiste de la reprise d'entreprises en difficulté, que l'on désigne outre-Atlantique comme le digne successeur d'une autre vedette du genre, Warren Buffet. Il détient, via son holding ESL Investments, 52,6 % de Kmart et 14,6 % de Sears. Depuis de longs mois, on lui attribuait l'intention de fusionner les deux (LSA n° 1812) : il devrait détenir 42 % de Sears Holdings et être le président du groupe. À charge pour lui et ses lieutenants - Alan Lacy, actuel PDG de Sears Roebuck, et d'Alwyn Lewis, tout récemment nommé PDG de Kmart (LSA n° 1882) - de démontrer le bien-fondé de cette mégafusion.

Au sein de la distribution américaine, Kmart et Sears font en effet figure de dinosaures. Le premier, fondé en 1899, fut un des pionniers et, un temps, le numéro un discount aux États-Unis, avant de se faire laminer par Wal-Mart. Acculé à la faillite en 2002, il ne doit son salut qu'à une sévère restructuration : plus d'un millier de magasins vendus ou fermés, 67 000 salariés sur le carreau et plus de 830 millions de dollars de créances parties en fumée.

Deux dinosaures

Créé en 1893, Sears est en meilleure santé, mais sa situation n'est pas des plus florissantes. Sorte de BHV « king size », son point fort réside dans un portefeuille de marques construit autour de l'électroménager avec Kenmore, l'outillage avec Craftsman, le service et l'équipement automobile, la mode notamment avec Land's End (une enseigne-marque reprise en 2002 et déclinée sous forme de corners en magasins), ne constituant pas un avantage significatif. Mais « son réseau de 871 magasins généralistes végète avec le même nombre d'unités depuis trente ans », admet Alan Lacy. Entre 2000 et 2002, le chiffre d'affaires au mètre carré est passé de 332 $ à 303 $, et « il atteindrait en 2003 les 286 $ », selon Emme Kozloff, analyste chez Berstein Research. Une stratégie de plus grand format « Sears Grand », d'une superficie de 20 000 m2 - avec pour l'instant 4 unités - a été lancée. Mais « elle apparaît beaucoup trop risquée et prohibitive » au goût d'Edward Lampert, pour qui les coûts de structure doivent fortement diminuer.

Bref, « il est difficile d'imaginer comment deux affaires en diffi- culté peuvent prétendre attirer les consommateurs, et défier Wal-Mart et Target [respectivement numéro un et numéro deux américain du discount, NDLR] », commente Candace Corlett du cabinet WSL Strategic Retail. En fait, les synergies escomptées sont de deux ordres. Selon Edward Lampert, le groupe économisera 300 millions de dollars par an de synergies aux achats directs et indirects et de réductions de coûts, et 200 millions de dollars via la mise en commun des marques et des savoir-faire de chaque réseau de vente et par la « conversion d'un nombre substantiel de magasins Kmart off-mall en Sears ». Cette dernière composante est la plus évidente à mettre en oeuvre : Kmart l'a déjà appliquée avec... Sears, auquel il a vendu 50 magasins l'été dernier. Les emplacements en parcs commerciaux dont dispose le discounter ont le vent en poupe aux États-Unis, au détriment des galeries marchandes, dont la durée moyenne de fréquentation a chuté « d'environ 50 % entre la fin des années 80 et les années 90 », selon Anne Brouwer, du cabinet Mcmillan Doolit-tle. Déjà, Emme Kozloff soutient que « près de 300 Kmart pourraient basculer à moyen terme » en Sears. À condition, toutefois, de dépouiller Kmart de ses meilleurs emplacements, seuls susceptibles de drainer une clientèle aux revenus comparables à celle de Sears.

En revanche, les synergies aux achats et de merchandising (vente de produits Sears chez Kmart) paraissent plus hypothétiques. Comment combiner les offres du discounter et du grand magasin ? Le coeur de cible des deux distributeurs ne se chevauche pas. Les clients de Sears disposent de revenus annuels par foyer de l'ordre de 60 000 $, ceux de Kmart, qui s'est repositionné sur la clientèle ethnique, de 30 000 $ environ. Les arbitrages devront donc être réalisés avec minutie, et l'étude de leurs bases de données clients respectives devient ainsi un enjeu crucial pour que le transfert d'enseigne engrange un véritable effet de levier. Quant à la complémentarité des marques, la stratégie apparaît encore floue.

La ligne de prêt-à-porter Martha Stewart, une des récentes innovations merchandising réussies de Kmart, déjà présente dans le réseau Sears au Canada, pourrait être rapidement introduite dans les magasins américains de ce dernier. « C'est une opportunité pour Sears d'attirer une clientèle féminine qui n'a pas vraiment plébiscité la marque Land's End », analyse le cabinet Retail Forward. Mais pour Kmart, la partie semble plus complexe. « Si Sears a d'excellentes références avec ses marques d'électroménager et d'outillage, la question est de savoir si ces produits vont trouver preneur chez les consommateurs de Kmart, qui n'a jamais vendu ce type d'articles », constate Erik Gordon, professeur de marketing à l'université John-Hopkins. Et ce, d'autant que les prix de Sears sont élevés.

Un long processus

Dans ce contexte, nombreux sont les analystes qui prédisent la disparition de Kmart - une hypothèse repoussée par Edward Lampert, pour qui les deux enseignes continueront d'exister. Exception, Emme Kozloff voit dans cette situation bâtarde une opportunité pour rebondir : « Kmart pourrait enfin se doter d'une réelle identité avec un business model recentré sur une population à faibles revenus en milieu urbain et de profil multi-ethnique. » Mais la fusion constitue à ses yeux un pari sur le long terme : « Son aboutissement sera complexe, difficile et long »...

Les concurrents, qui n'ont pas les mêmes difficultés de positionnement que Sears et Kmart, auront tout le temps de poursuivre leur progression. Depuis l'annonce de la fusion, les spéculations sur de nouvelles concentrations se sont déchaînées, de New York à Londres et à Paris : hypothèse d'un rapprochement entre Marks & Spencer et Sainsbury's, les deux malades de la distribution britannique ici, changement de recommandation sur un titre comme Casino là...Beaucoup de bruit pour rien ?

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Article extrait
du magazine N° 1884

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