Sept clés pour préparer le rebond de la supply chain [Tribune]

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Après la sidération, vient le temps de l’action et de la préparation de la reprise. Xavier Roussel, manager chez KYU Associés, recense sept principes clés pour aider à sortir plus rapidement la tête de l’eau…

KYU Coronavirus Supply chain
KYU Coronavirus Supply chain© KYU
Xavier Roussel, manager chez KYU Associés

Le 14 mars, les magasins « non essentiels » sont fermés et chacun doit, dans la mesure du possible, rester à son domicile. C’est donc un coup d’arrêt pour la distribution spécialisée, touchée dans sa capacité même à exercer son activité et à réagir. Seule la vente en ligne peut prendre le relais pour générer des revenus, au bon vouloir des capacités résiduelles des transporteurs.

La situation n’a aucun précédent qui pourrait inspirer l’action. Il s’agit donc d’apprendre en marchant autour de six principes clés pour amortir le choc et préparer la reprise.

1/ Clients, ressources et trésorerie : maintenir les liens, sécuriser le cash-flow

Les e-mails de communication institutionnelle se multiplient. Les enseignes cherchent avant tout à maintenir un lien avec les clients. Se manifester, assurer, donner rendez-vous, se rendre utile.

Elles doivent également organiser la continuité d’activité. En télétravail ou au chômage partiel, les capacités se sont réajustées. L’organisation du lien social, l’accès et la sécurité des systèmes d’information sont des points clés de vigilance.

Outre l’allégement des charges salariales, les entreprises doivent aussi sécuriser leur cash-flow. Révision des investissements, déblocage de lignes de crédit, plans de maîtrise des coûts, transferts de stocks et de ressources sur le e-commerce, il y a de vrais leviers d’action. Attention cependant à la réalité des impacts sur la réputation lors des mesures d’ajustement.

2/ Projections de rebond, « what if » scénarios : refondre son plan commercial

Projections 2020, modèles de prévisions, planning d’implantation… Les points de repères habituels sont devenus obsolètes. Il faut donc repenser son plan de route commercial.

Le rebond post crise se modélise via des lettres aux formes évocatrices, qui sont autant de scénarios à anticiper

  • V : Le cas le plus favorable, mais de moins en moins probable, est un rebond en « V » - les ventes repartent aussi vite qu’elles se sont taries comme c’était le cas après l’épidémie du SRAS en 2003.
  • U : Une courbe en « U » semble plus plausible. L’économie est affectée, la confiance des ménages et donc la consommation se contractent avant de repartir.
  • L : Un profil en « L » indique une phase de crise durable et la récession.
  • W : D’autres variations comme un profil en « W » ne sont pas exclues avec des rechutes qui pourraient être amenées par des vagues de recontamination, des crises financières ou des défaillances de partenaires clés.

La supply chain a besoin de cible pour s’organiser. Date d’arrêt du confinement, nombre de magasins ouverts, taux d’écoulement par type d’offre…  Autant de variables à modéliser pour construire les scénarios de demande potentiels. Au-delà des projections volumes, c’est la structure de l’offre et son renouvellement qu’il faut questionner. Revoir le mix entre produits essentiels et produits différenciants peut aussi être salvateur pour mieux rebondir.

3/ Dispositifs sanitaires, formations : préparer les ressources à une reprise sécurisée et sécurisante

D’abord la sécurité sanitaire pour les ventes et la logistique. Il est primordial de pouvoir organiser la reprise des activités dans des conditions totalement sécurisées sous peine d’avoir un taux d’absentéisme élevé, des bad buzz ou pire, de nouveaux cas de contamination en interne. C’est pour cela que des enseignes de bricolage, qui auraient théoriquement pu rester ouvertes, ont préféré fermer.

Il faut donc des équipements de protection adaptés et des modes opératoires révisés, en magasin et sur les plateformes logistiques. Dans un contexte de pénurie, l’approvisionnement de ces équipements doit être anticipé. Le plan de formation doit être construit et déployé en collaboration avec les parties prenantes et les experts, à distance ou en présentiel selon les possibilités sanitaires.
Une communication claire et franche pour les salariés et parties prenantes est indispensable pour rassurer ses forces vives.

4/ Les partenaires : identifier les incontournables et les bichonner 

3 mots d’ordre pour préparer la reprise : visibilité, agilité et sécurisation.

Capacités, stocks, ruptures potentielles, plannings de développement ou actions de sécurisation : chaque enseigne doit se connecter étroitement avec ses partenaires privilégiés, qui doivent faire de même. Disposer d’une cartographie étendue de sa supply chain est décisif pour sécuriser la reprise et maîtriser ses marges.

Simultanément, les donneurs d’ordre doivent constituer, animer et revisiter des cellules de crise pour avoir une vision temps réel des points critiques et mettre en œuvre les plans d’actions pertinents.  

Enfin, malgré le soutien économique des pouvoirs publics et de l’industrie bancaires, la santé financière des partenaires est un point de vigilance à court et moyen terme.  En fonction des possibilités, le distributeur soutiendra ses partenaires par des commandes anticipées et des paiements accélérés, comme le font certains donneurs d’ordre de la grande distribution.

5 / La planification : des boucles rapides comme socle de l’agilité

Face à l’incertitude, la vitesse d’évolution et le nombre de parties prenantes impliquées, il n’y a pas un scénario unique de reprise. La clé du succès réside dans la capacité et dans la réactivité à intégrer les nouveaux signaux pour adapter sa Supply Chain. Les cycles de planification, voire les outils, doivent être revus en conséquence pour avoir un Sales & Operations Planning réactif et donc pertinent. La charge de travail associée est à staffer.

6/ Les approvisionnements : diversifier et anticiper les commandes pour la reprise

Ni trop, ni pas assez : il faut fournir en juste quantité les demandes à venir. Un plan d’action concret, par typologie d’offre et par pays, très variable selon le secteur est à piloter en privilégiant flexibilité et maîtrise des coûts.

Selon le niveau de risque associé et accepté, on cherchera à diversifier ses sources si des possibilités économiquement viables existent. Toujours selon cette même analyse de risque, il sera nécessaire de préempter de la capacité ou des stocks sur des segments critiques avec un risque élevé de pénurie.

Enfin, l’équilibrage des stocks et les « routes to market » pourront être également revus pour mieux répartir les risques en cas de défaillance ou de nouvelles restrictions.

7/ Les investissements : sanctuariser les dépenses nécessaires à la reprise

Tous ces chantiers nécessitent une grande capacité d’analyse et une forte collaboration à la fois en interne et avec l’externe. On ne pourra saisir les opportunités de rebond si la Supply Chain est atone. Même si l’activité est arrêtée, ce n’est donc pas le moment de la négliger.

Dans un contexte de réduction des coûts pour amortir le choc, certains investissements ciblés sur les analyses et les capacités clés pour redémarrer doivent être sanctuarisés.

C’est la condition sine qua non pour être les premiers à sortir la tête de l’eau et transformer une situation dramatique en opportunité d’être meilleur que ses concurrents !

A propos de KYU
KYU, cabinet de conseil indépendant accompagne les groupes français et internationaux dans la concrétisation de leurs objectifs de croissance, d’efficacité et de maîtrise des risques. Créé en 2002, KYU compte aujourd’hui plus de soixante consultants à Paris et Cologne et développe des expertises métiers et des approches innovantes dans quatre domaines : l’offre et l’expérience client, la supply chain, le management des Risques, des études prospectives dans le domaine de l’emploi et de la formation au travers de sa filiale KYU Lab.

 

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