Spécial marketing : « Walmart entre les gouttes ? »

Dossier Il y a vingt ans, Philippe Lemoine fut parmi les premiers à alerter les Français de la puissance montante de Walmart et de ses savoir-faire. Pour LSA, il analyse aujourd'hui les forces et faiblesses du leader mondial.

«Ecrire en 2012 sur Walmart, c'est forcément se poser une question : comment se fait-il que Walmart soit passé entre les gouttes ? Comment n'a-t-il pas été parmi les principaux accusés de la grande crise économique qui s'est ouverte en 2008 ? Comment se fait-il que le responsable soit la seule finance, incarnée par la chute de Lehmann Brothers ou le triomphe de Goldmann Sachs ? Pourtant, chacun a bien lu que la crise avait été préparée par un déséquilibre du monde qui voyait le consommateur américain acheter à crédit ce que produisait le travailleur chinois. Et qui était au centre de ces flux déséquilibrés ? Walmart n'a-t-il pas joué un rôle déterminant avec sa politique des prix les plus bas du marché qui conduisait les États-Unis à ouvrir toujours plus de magasins et à fermer toujours plus d'usines ?

« De même, la crise a révélé le drame de toute une population de " working poors ", de salariés pauvres et précaires, dont l'extension signait la fin du rêve américain. Et qui était le symbole de ces vieux sans protection sociale, obligés à travailler pour des rémunérations dérisoires ? Les syndicats ne prenaient-ils pas pour emblèmes les gate-keepers de Walmart chargés de vous ouvrir la porte ? Et les démocrates ne dénonçaient-ils pas la " walmartisation " de l'économie américaine ? Par ailleurs, les analyses les plus sophistiquées de la crise ne mettent-elles pas en cause le passage mal maîtrisé à une économie hyperinformatisée, et quelle autre entreprise que Walmart s'est-elle dotée d'un réseau privé de satellites géostationnaires dès 1987, permettant dès cette époque d'interconnecter les ordinateurs de ses magasins à des bases de données centrales ? Et Walmart n'apparaissait-elle pas comme une entreprise-Léviathan, insensible aux différences, gérant depuis Bentonville [Arkansas, NDLR] la paie de ses 2 millions de salariés mondiaux et n'hésitant pas à user de la corruption ?

 

Du chêne au roseau

« Malgré tout cela, Walmart reste le premier commerçant du monde et, s'il a résisté, c'est que son modèle réputé si rigide a su s'adapter ! Il y a vingt ans, au début des années 90, nous avions contribué à faire connaître en France le modèle Walmart à travers un rapport de l'ICC (le Commerce dans la société informatisée, éditions Economica, 1993). Relayés par LSA, nous souhaitions attirer l'attention de la grande distribution française qui ne regardait pas ailleurs et qui se croyait la meilleure du monde. À l'époque, Carrefour pensait pouvoir faire jeu égal avec Walmart... Pourtant, dès cette époque, Walmart avait renouvelé les règles de la compétition par trois paris. Un, l'investissement dans la technologie au service d'une accélération de la rotation des stocks et du capital circulant. Deux, le réinvestissement d'une part de cet avantage compétitif, dans un effort sur les marges et une suprématie prix (l'every day low prices). Trois, l'investissement du reste dans le service humain en magasins, se traduisant par un taux d'emploi plus élevé que les concurrents et une réconciliation d'une politique-prix et d'une politique-services.

 

Un modèle mondialisé

« Au-delà des polémiques, ce qui est significatif, c'est que la plupart des acteurs ont plus ou moins imité Walmart. Les organisations professionnelles de l'industrie et du commerce ont suscité le mouvement ECR, (Electronic Consumer Response), qui visait à permettre à chacun de se battre contre Walmart avec les armes de Walmart.

« Aux États-Unis, une entreprise très brillante du commerce, Target, a repéré une des faiblesses évidentes des magasins Walmart : leur manque d'esthétique ; elle s'est alors donné l'objectif d'être organisée comme Walmart, mais avec le design et la qualité en plus. En Angleterre, le leader du marché, Tesco, s'est interrogé sur le point faible de Walmart quand il est venu le menacer en rachetant Asda : une approche trop "moyennisée" du client. Tesco s'est donné alors l'objectif d'être aussi performant que Walmart dans l'amont et dans la supply chain, mais en procédant à une hypersegmentation de son portefeuille-client.

« Sur internet, les grands acteurs de l'e-commerce ont analysé l'avantage qu'avait un superstore Walmart dont les stocks tournent 20 fois par an vis-à-vis d'un hypermarché à la française dont les stocks tournent 11 ou 12 fois, mais ils ont bien vu qu'on pouvait aller encore plus loin en s'affranchissant du monde physique des magasins. Dell a alors débauché le patron de l'informatique de Walmart et mis sur pied un modèle de fabrication à la demande où les stocks tournent 50 fois par an, tandis que les pure players du C2C inventaient même le commerce sans stock !

 

Contrer les critiques

« Tout s'est passé finalement comme si l'économie marchande admettait dans son ensemble les nouvelles règles de Walmart, mais que chaque compétiteur s'efforçait de les perfectionner. C'est alors qu'il s'est produit quelque chose que l'on n'attendait pas. C'est que Walmart, à sa manière, a su accueillir la critique et intégrer l'expérience des autres pour savoir progresser. En 2004, un film à succès faisait de Walmart un cas d'école, un symbole de l'ultralibéralisme. La même année, un sondage montrait que 76% des clients Walmart avaient voté Georges Bush et seulement 24% pour Kerry : c'était trop, c'était une caricature ! Dès l'année suivante, Walmart adhérait à la Clinton Global Initiative et développait un ambitieux programme de développement durable, avant d'engager plus récemment un combat contre la junk food aux côtés de Michele Obama. En 2006, avant que la crise n'éclate, Walmart renonçait au slogan "Every day low prices" pour redéfinir ainsi sa mission : " Saving people money so they can live better lives. "

« Parallèlement, Walmart segmentait en six groupes principaux la typologie de son portefeuille client et décidait de se focaliser sur 200 millions de clients répartis en trois grands groupes : les "brands aspirationals", les "price-sensitive affluents" et les "value-price shoppers". Il accroissait ainsi la différenciation de ses neuf formats de magasins. En même temps, Walmart accélérait ses investissements sur internet et devenait l'un des premiers opérateurs réellement engagé dans le multicanal.

« En juin 2011, la Cour suprême des États-Unis a stoppé la grande class action qui visait les pratiques de discrimination sexuelle dans la politique RH de Walmart. Tout n'est pas en ordre pour autant au royaume de Walmart. On a encore vu récemment toute l'organisation Walmex ébranlée par des suspicions de corruption liée aux ouvertures de magasins au Mexique ! Mais Walmart a beau être un mastodonte, premier commerçant du monde, premier employeur américain, il a su s'adapter tout en consolidant ses fondamentaux. Les grands principes de la compétition informatisée à la Walmart se sont ouverts à un écosystème plus convivial. C'est comme cela que Walmart traverse la crise. Il ne lui reste plus qu'à accroître son parc de magasins chinois, à capitaliser sur la nouvelle priorité à la consommation en Chine et, pourquoi pas, à y exporter des produits américains, pour avoir parachevé sa mue ! »

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Article extrait
du magazine N° 2235

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