Marchés

Stratégie: Philippe Manzoni: "Un changement de culture à faire passer"

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INTERVIEWL'ÉVÉNEMENT DE LA SEMAINE Philippe Manzoni, président d'ITM Alimentaire, explique les grands chantiers en cours chez Intermarché, et les défis à relever. Quitte à remettre en cause des dogmes en vigueur depuis quarante ans.

Philippe Manzoni

LSA - Comment se portent les enseignes alimentaires des Mousquetaires dans le contexte de mise en place de la LME et de crise ?

Philippe Manzoni - D'abord, comme attendu, les indépendants tirent leur épingle du jeu. Ce sont eux qui ont repris la main, et qui creusent l'écart aujourd'hui en matière de parts de marché. Bien sûr, à côté de cela, il y a une situation économique difficile, accompagnée de profonds bouleversements des habitudes de consommation : des achats moins fréquents, des clients de plus en plus dénicheurs de promotions, portés sur une consommation plus locale, et adeptes de formats de magasin plus petits. Cela doit nous conduire à nous adapter, même si nos ventes continuent de bien progresser. À fin juin 2010, le chiffre d'affaires d'Intermarché, avec les carburants et à parc constant, affiche + 4,5 % sur un an, tandis que Netto, à magasins constants, est à + 6,4 %. Si l'on s'en tient aux seuls Netto passés au nouveau concept, c'est même mieux encore, avec + 32,8 %.

 

LSA - Vous aviez aussi mis en place le concept Mag3 et de nouvelles appellations pour vos enseignes Intermarché, avec des déclinaisons par formats, Express, Contact, Super et Hyper. Où en sont les déploiements ?

P. M. - À ce jour, nous avons 225 unités (sur 383) au concept du nouveau Netto. Nous aurons quasiment achevé le travail à la fin de l'année, avec sans doute 350 points de vente concernés. Par ailleurs, 1 087 de nos 1 783 magasins Intermarché sont aux couleurs de Mag3 [NDLR : concept déployé depuis 2005]. L'objectif est que 75 % du parc aient basculé d'ici à fin dé-cembre, soit 250 nouvelles unités en six mois. Enfin, tous les formats Intermarché Express, Contact, Super ou Hyper, sont prêts à être déclinés à grande échelle. Plus de 500 magasins arborent déjà ces nouvelles enseignes.

 

LSA - Ces différentes évolutions vous laissent-elles optimistes pour l'avenir ?

P. M. - Nous avons un objectif de part de marché, ambitieux, à 15 % dans les trois ans, quand, aujourd'hui, nous sommes à 13,6 % entre Intermarché, Netto et les magasins de proximité. Il y a bien évidemment le levier de la croissance organique, que nous voulons activer. Nous misons sur 600 Netto, contre 383 actuellement...

 

LSA - Il y a quelques années, votre ambition était d'atteindre 1 000 Netto...

P. M. - Les créations de magasins sont toujours compliquées, et ce chiffre de 1 000 était plus un voeu pieu qu'une réalité atteignable. Cette fois, en revanche, tous les sites sont identifiés en géomarketing, donc bien concrets. Par ailleurs, nous comptons aussi atteindre cet objectif de 15 % via des opérations d'agrandissement et une nette amélioration du chiffre d'affaires au mètre carré. Sur ce dernier point, nous misons sur une croissance de 15 % du chiffre au mètre carré pour Intermarché, afin de rattraper le premier tiers de ce qui se fait dans la distribution. Pour Netto, l'objectif est d'atteindre les 6 000 € par m² [NDLR : contre 5 000 € aujourd'hui]. Quant aux agrandissements, c'est quelque chose d'important pour nous. Nous voulons glisser nos grands supermarchés vers le format petits hypers, entre 3 500 et 6 000 m2. À date, nous avons 76 hypers de plus de 3 500 m2. Nous en voulons 150.

 

LSA - Est-ce à dire que vous vous engagez clairement dans une stratégie multiformat ?

P. M. - C'est un changement de culture important à faire passer chez les Mousquetaires. Pendant très longtemps, nous étions focalisés sur le seul format des supermarchés de 2 000 m2 environ, qui constitue l'essentiel du parc. À tel point que nous avions du mal à faire vivre les extrêmes, petits et grands points de vente. Nous voulons maintenant aller de l'avant, avec une stratégie multiformat. Aux 150 hypermarchés, dont je vous parlais, s'ajoutent les magasins urbains de proximité. 23 ou 24 unités ont été identifiées pour passer sous enseigne Intermarché Express [NDLR : à date, un seul arbore cette enseigne, à Nice, depuis septembre 2009]. Au-delà d'un simple changement de nom, c'est toute l'organisation et la structure « amont » qu'il convient de revoir : aussi bien l'offre que le merchandising ou les prix, qui doivent être différents de ceux du format standard, le supermarché de 2 000 m2. C'est une grande nouveauté chez nous, qui avions toujours refusé d'envisager des tarifaires différents en fonction des enseignes. C'était sans doute une erreur, nous nous devons de la rectifier.

 

LSA - Ces changements peuvent-ils se mettre en place sans une modification de votre système de gouvernance ?

P. M. - Si l'on voulait résumer, on pourrait dire que notre grande force - nous sommes très nombreux - peut être aussi notre grande faiblesse. En tout cas, cela nous oblige à trouver un système d'organisation optimal. Historiquement, nous nous sommes construits sur un modèle très centralisateur, qui nous a permis de grandir et de nous développer. Désormais, l'heure est à la décentralisation, afin de mieux nous adapter aux spécificités de chaque format de magasins, tant au niveau de l'assortiment que du tarifaire ou des approvisionnements. C'est pourquoi nous mettons en place des GPM, pour « groupes de performances modèles », chargés de réfléchir à une organisation nouvelle. Il y en a cinq en tout : un pour Intermarché Express, un pour les hypers, deux pour les supermarchés suivant qu'ils ont une vocation généraliste ou alimentaire, et un pour Intermarché Contact. À terme, nous aurons des directions pour chapeauter chaque format. C'est une petite révolution, mais nécessaire pour obtenir de meilleures performances.

 

LSA - Cela suppose-t-il aussi quelques évolutions dans vos huit régions de base ?

P. M. - Là aussi, nous devons nous adapter. Les clients réclament des circuits courts. Ne pas en tenir compte serait prendre le risque de nous mettre hors-jeu. Nous avons longtemps sous-estimé le poids du régional, et je prône pour plus de régionalisation. Mais chacune de nos huit régions regroupe environ 300 magasins. C'est trop si nous voulons veut vraiment raisonner au plus près de nos clients. Nos GPL, pour « groupes de performances locales », qui rassemblent, dans une même zone, une trentaine de points de vente, permettent de travailler à un maillage plus fin. À terme, 15 à 20 % de l'assortiment de nos magasins doivent être régionaux ou locaux. Aujourd'hui, c'est moins de 5 %, largement insuffisant pour répondre aux tendances de consommation actuelles.

 

LSA - En interne, certains estiment ces réformes ni assez rapides ni assez profondes, notamment Éric Mozas, votre prédécesseur, qui fédère autour de lui des adhérents d'hypermarchés contestataires.

P. M. - Je dirige moi-même un supermarché et un hyper dans la région de Dole. Je suis bien placé pour connaître les différences entre les formats, donc les besoins spécifiques. Des idées nouvelles, très intéressantes pour la plupart, sont portées par nos GPM. Sur beaucoup de sujets, notamment la déclinaison des enseignes, je me place dans la continuité de l'équipe précédente. De même, quand on me dit qu'il faut rompre avec le principe de l'homogénéisation de nos structures, je suis d'accord. C'est une évolution logique, et nous sommes dans une phase d'analyse pour arriver avec des propositions définitives pour cet automne.

Depuis sa démission fracassante de la présidence d'Intermarché en octobre 2009, on pensait Éric Mozas en retrait des affaires du groupement. Erreur. Plus pugnace que jamais, il mène aujourd'hui un mouvement de contestation interne - encore un, après la fronde de 2002 qui avait amené Michel Pattou à la présidence de la SCM, l'instance politico-stratégique qui pilote le groupe. Ce mouvement s'est fédéré sous la bannière de l'Association d'Artagnan, créée il y a quelques mois et présidée par... Éric Mozas (photo). Il vise à donner une place plus juste et des moyens de développement aux 58 plus gros hypers des Mousquetaires, dont le sien, au Quesnoy (59). Quitte à faire sécession, ce qu'ils menacent de faire s'ils ne sont pas entendus.

Des résultats décevants

Ironie de l'histoire, ce sont ces mêmes Mousquetaires qui, fin 2009, ont mandaté Éric Mozas pour conduire la réflexion sur ce format. Analyse qu'il a menée tambour battant et qui a abouti à la publication, en mars 2010, d'un livre blanc de plus de 300 pages. Ce document, que LSA s'est procuré, diagnostique les maux d'un réseau de magasins dont les performances restent très en deçà de la concurrence : le chiffre d'affaires moyen par mètre carré atteint 6 700 € par m², contre 12 900 E chez Leclerc, 11 600 € chez Carrefour et 10 500 € pour Hyper U ; entre 5 000 et 7 000 références alimentaires de moins que chez Leclerc ou U, et un déficit moyen de 2 000 articles de marques nationales !

Même souci avec la logistique. Adaptée aux supermarchés, moins aux hypers, elle autorise peu les flux tendus et les livraisons directes, souffre de capacités de stockage insuffisantes dans le sec, alors qu'il faudrait 2 000 références de plus, et coûte trop cher (4,55 % du CA) au regard des services rendus. Conséquence, les charges des hypers du groupement seraient supérieures en moyenne de 2 % à celles de la concurrence.

Le livre blanc égrène les solutions : différenciation des prix et des ristournes par format, modération des coûts logistiques, nouveaux concepts, développement d'une communication, de promotions et de services (comme les drives) spécifiques et adaptés aux hypers. Autre point clé, des investissements accrus sont réclamés pour cette branche sur laquelle reposera une grosse partie de la croissance future de l'enseigne, avec un chiffre d'affaires de 5,2 milliards d'euros visé en 2015 pour 150 magasins, contre 1,8 milliard aujourd'hui pour 58 unités. « Ce document a été validé par toutes les instances du groupement, mais est resté lettre morte », s'indigne Éric Mozas. Pire, le budget 2010 des hypers n'aurait pas été validé par le conseil national des Mousquetaires. « On travaille sans tableaux de bord et sans visibilité », confirme Philippe Lavalard, un Mousquetaire de Péronne, autre membre de l'Association qui revendique une vingtaine d'adhérents, « en fait les 25 plus gros hypers ».

Une révolution sans suites

« Nous nous heurtons à la résistance des gardiens du Temple menés par Michel Pattou, qui n'ont pas le courage d'engager les réformes nécessaires au développement d'une véritable stratégie d'enseigne multiformat, indique Éric Mozas. La révolution culturelle engagée en 2002 n'est pas allée au bout. Ça va mal dans les Balkans, au Portugal, les résultats de l'alimentaire en France ne sont pas bons... Si cette résistance se poursuit, nous partirons. Nous sommes très sollicités », affirme le bouillonnant adhérent du Nord.

Philippe Manzoni, son successeur, s'attache à démonter ces griefs. Il affirme mettre tout en place pour développer l'autonomie des enseignes et vouloir rompre lui aussi avec le dogme de l'homogénéité des prix et des coûts. C'est d'ailleurs plus l'immobilisme supposé de Michel Pattou, dont le mandat se termine en mai 2011, que celui de son propre successeur, qu'Éric Mozas attaque. Pourtant, l'ancien président d'Intermarché balaie toute ambition personnelle. « Je ne revendique ni la présidence d'Intermarché ni celle de la SCM, mais j'ai un hyper et une zone commerciale qui m'appartiennent et que j'entends développer. Si mon franchiseur n'en est pas capable et ne me propose pas de modèle économique, je m'en irai, et beaucoup de confrères avec moi. » Les concurrents sont déjà à l'affût. J. P.

Nous avons longtemps sous-estimé le poids du régional, et je prône pour plus de régionalisation. À terme, 15 à 20% de l’assortiment de nos magasins doivent être régionaux ou locaux,contre 5% aujourd’hui.

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