Surgelés : Comment les industriels innovent dans la crise

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À force de multiplier les génuflexions devant l'autel de l'innovation, certains intervenants des surgelés en avaient un peu oublié les principes fondateurs. La crise est venue remettre de l'ordre dans la maison, et les acteurs ambitionnent à présent d'atteindre plus d'efficacité et de performance.

- Conserver une dynamique interne de R&D dans un contexte défavorable

- Rentabiliser au mieux l'investissement dans l'innovation et la rénovation

- Optimiser les coeurs de gamme en préparant les relais de croissance

L'évolution en valeur du marché global du Surgelé en 2009 dont le chiffre d'affaires s'établit à 4,69 Mrds E

Source : Syndigel/SDS

L'investissement des intervenants en surgelés salés en 2009. En baisse de 22 % par rapport à 2008

Source : Kantar Worldpanel

Les volumes écoulés en 2009 sur la catégorie soit une baisse de 1,2 % Source : Syndigel/SDS

« Il y a des années de creux, mais notre vision stratégique à moyen terme permet d'écrêter tout cela. Il y a une adaptation de la tactique d'innovation. » ANDRÉ COUTARD, directeur de l'activité surgelés pour Charal

Nielsen scrute à la loupe l'évolution du nombre de références de la catégorie surgelés dans les rayons. Les résultats donnés par LSA ci-dessous sont intégrés à une étude complète dont la présentation est prévue début mai. À la question de savoir si les années de difficultés socioéconomiques subies par les industriels, les distributeurs et les consommateurs ont eu un impact sur l'évolution du nombre de produits en rayons, la réponse est : cela dépend.

De manière globale les distributeurs ont mis l'accent sur leurs produits, quand les industriels semblent marquer le pas en matière de nouveaux produits. Nielsen intègre, dans le recensement des nouveaux produits, tous les EAN (European Article Number) sur les codes-barres et qui n'avaient réalisé aucune vente l'année précédente. « Les distributeurs, analyse Vincent Cornu, assortman leader Europe pour Nielsen, réduisent les risques et génèrent des marges avec les MDD. Les fabricants, eux, réduisent les coûts de recherche d'introduction de nouveaux produits et se recentrent sur les coeurs de gammes. » Et l'exemple de Carrefour avec Carrefour Discount est peut-être le plus emblématique de ce double mouvement de contraction et d'extension.

La crise économique et les évolutions de comportements des shoppers devenus de véritables machines à comparer les prix et les formats ont donc eu un impact sur le renouvellement de l'offre. Mais tous les intervenants ont fait des efforts. Les distributeurs en ouvrant leurs gammes pour conserver leur marge de sécurité, et les industriels en capitalisant sur leur coeur de marché, en concentrant leur énergie en recherche et développement et en soutien des produits.

Les données présentées dans ce tableau sont extraites de l'enquête annuelle Assortman de Nielsen sur les produits de grande consommation ainsi que les fruits et légumes. Les marques de fabricants ont été ventilées suivant le prix moyen en linéaire : MF+ au-dessus du prix moyen, et MF- en-dessous. Les produits recensés sont les références standards, donc hors promotions.

Le prix pour Weight Watchers (Heinz Frozen)

- Développer une gamme à moins de 9 E le kg, moins chère que la gamme Prix léger.

- Multiplier les vagues de BRI toujours sur les produits phares.

- Resserrer le coeur de gamme autour de 11 références, qui représentent 65 % du chiffre d'affaires.

- Lancer des nouveautés sur des recettes éprouvées pour augmenter la diffusion.

Le 20/80 pour Bonduelle

- Élargir la cible consommateurs au travers du 20/80 plutôt que la recherche de la rupture.

- Faire l'effort sur ce qui génère l'essentiel de l'activité et accepter une offre tarifaire plus modeste.

- Travailler à rassurer les consommateurs par la lisibilité de l'offre, la qualité du produit et du packaging.

- Augmenter de façon significative les investissements publicitaires pour soutenir le coeur de marché.

La continuation pour Unilever Glaces

- Poursuivre la stratégie gagnante de l'investissement en nouveautés.

- Accélérer le développement de recettes de plus en plus gourmandes pour répondre à la tendance Plaisir.

- Maintenir le cap de lancements pluriannuels.

- Soutenir les produits connus et appréciés des consommateurs.

La visibilité pour Findus

- Accepter de lancer moins d'innovations mais les rendre les plus visibles.

- Développer plus de valeur ajoutée pour le même prix.

- Faire un effort financier sur le produit et non sur la marge.

- Prendre en compte la marge du distributeur de manière plus affirmée.

L'adaptation pour Charal

- Aller plus loin dans la validation des nouveautés et travailler plus en profondeur sur les tests et les analyses de marché.

- Soutenir les lancements de manière plus systématique.

- Faire un effort tarifaire (BRI, promo) sur des familles clés, comme les hachés, mais sans toucher le prix de base au kg

La famille pour Marie

- Travailler en priorité sur son premier marché, le plat cuisiné familial portionnable.

- Accentuer l'effort promotionnel sur l'offre famille.

- Investir sur des recettes aux valeurs sûres.

- Parier sur la tendance convivialité en développant l'offre festive à consommer à la maison.

Dans un univers où le steak haché fait la loi, Charal a décidé de séduire des consommateurs avec des piécés de boeuf en monoportion à sa marque. Avec des morceaux connus, rumsteack et bifteck, ce pari est aussi un vrai challenge sur un segment à défricher.

Côté bacs, Nestlé met sa mise sur une recette à base de sorbet fraise et de crème Chantilly. Ce sorbet « so » sorbet vise ceux qui ne trouvent pas de parfums aux fruits assez gourmands. Un pari soutenu en télévision qui cible des consommateurs exclusifs.

La gamme Crousti'Express pour une consommation individuelle est le choix de Findus qui table sur un atout recette avec une technologie de préparation préservant le rendu du plat après un passage au micro-ondes. Le tarif (moins de 2,50 E) se veut compétitif face aux plats cuisinés individuels du frais.

Heinz Frozen parie sur deux recettes inédites de raviolis en surgelés à la marque Weight Watchers. Un ravioli saumon plutôt féminin, et un ravioli boeuf plutôt masculin, qui bénéficient d'une offre de lancement à 2 E (contre 2,50 E) entre avril et juin.

Unilever est convaincu que le pari du cône Enigma est déjà gagné grâce au travail effectué sur la recette, le mélange des ingrédients, des textures, la qualité de la pâte du cône et la flamme à l'italienne.

Marie investit sur ses produits festifs pour séduire les Français fans d'apéritifs. La marque apporte une grande variété, avec des multipacks éclectiques (madeleines, moelleux, soufflets...).

Le pari 2010 de Bonduelle est encore confidentiel et ne sera visible qu'en septembre. Ce sera plutôt familial, plutôt gourmand avec des légumes cuisinés, et « sans concurrent à date ».

A la question « pouvez-vous envisager une année blanche en matière d'innovation ? », tous les directeurs marketing et commerciaux des industriels des surgelés et des glaces s'exclament n'avoir jamais eu une idée aussi incongrue. Mais, dans un murmure, au moins deux intervenants, et pas des moindres, ont admis qu'un tel scénario, limité sur une année, ne changerait pas la face du monde. « Ce ne serait pas dramatique, se risque Steven Libermann, directeur commercial de Findus, car nous avons des produits qui tournent. Si vous construisez un business plan à 1 %, c'est possible, mais nous sommes plus sur un objectif de progression de 20 à 25 %. »

Dans le contexte socioéconomique difficile actuel, cette question a permis de remettre à plat le rôle et l'impact des nouveautés à la fois pour l'entreprise, la catégorie dans son ensemble, et de révéler des stratégies ou des inflexions pour répondre à cette nouvelle situation. Sur la viande, par exemple, Charal parle « d'adaptation de la tactique d'innovations ». Dans les glaces, Nestlé réaffirme son dogme « de l'innovation stratégique plutôt que l'innovation frappante ». Heinz Frozen, lui, pour les plats cuisinés Weight Watchers, reconnaît avoir développé moins de nouveautés pour se « focaliser sur les 20/80 », quand Marie, toujours en plats cuisinés, confirme avoir mis en place une stratégie spécifique autour, en particulier, de l'offre familiale portionnable. « C'est la cible prioritaire, tient à rappeler Christelle Ferrière, responsable du marketing des surgelés, et sur laquelle nous sommes leader. Mais nos tarifs, de manière générale, n'ont pas bougé. »

La question du prix

 

Depuis l'été 2008 et le brutal décrochage des marchés financiers, la question des arbitrages tarifaires est venu hanter les directions commerciales et financières des industriels. Doivent-ils baisser les prix ? Les maintenir ? Les augmenter ? Jouer plus sur la promotion ou sur la valeur ajoutée ? Car à regarder avec un peu de précision le poids de l'innovation dans le chiffre d'affaires de la catégorie, il semble évident que les inflexions, même à la marge, des politiques de mise sur le marché peuvent avoir des conséquences importantes.

En 2009, les innovations ont généré 6,5% du chiffre d'affaires de Marie. Elles ont frôlé les 10% chez Unilever Glaces, elles oscillent, d'une année sur l'autre, entre 20 et 25% chez Findus. Quant à Charal, premier industriel de la viande bovine à marque, il reconnaît une part de l'innovation proche de 8%, avec un portefeuille de produits âgés de 2 à 3 ans. « Pour nous, précise Dominique Gallard, directeur d'enseignes chez Bonduelle, les produits ayant moins de 2 ans génèrent entre 10 et 15% du chiffre d'affaires, et nous ne sommes jamais descendus sous les 10% depuis une dizaine d'années. » Pour tous les fabricants, il est donc particulièrement délicat, même en période de crise économique et sociale, de toucher aux prix de leurs lancements, sans en subir directement les conséquences au moment du bilan financier.

 

Travailler sur le coeur de gamme

Mais est-il possible d'évacuer la question du coût pour les consommateurs d'un simple revers de main dans les stratégies développées ? Là, chaque intervenant a sa recette personnelle, influencée par le contexte interne ou la notoriété de la marque. Findus, par exemple, a choisi de « ne pas faire de sacrifice sur ses marges. Les enseignes ont aussi envie de sortir du discours sur le prix, car on oublie de parler largeur de gamme et vision catégorielle ». Cet industriel a choisi de travailler sur la problématique autrement : en donnant plus aux consommateurs pour un prix constant. « Typiquement, l'an dernier, explique Sophie Allemand, directrice du marketing, nous avons travaillé sur la boîte refermable, qui apporte un service énorme pour les consommateurs. Pour le même prix, il y a plus de valeur ajoutée. »

Les périodes de crise rendraient-elles les nouveautés plus vertueuses ? C'est tout à fait possible, comme le confirme la démarche de Bonduelle, qui a travaillé essentiellement sur son coeur de marché, l'offre familiale en légumes poêlés qui représente 35 à 40 % des volumes de surgelés de la marque. La gamme initiale a été segmentée en quatre familles, la qualité de la matière du packaging améliorée, celle des produits tirée vers le haut. « Globalement, notre stratégie d'élargir les cibles existantes a été bien accueillie par les distributeurs. En période de tempête, nous faisons mieux avec ce que nous avons », constate ainsi Dominique Gallard.

Mais, et peut-être à la différence de Findus, Bonduelle a aussi accompagné ce recentrage par une action sur le prix. Pas de façon globale, plutôt sur des one-shots ciblés, comme les nouvelles poêlées baptisées Les Essentielles. « Ici, nous avons fait un effort tarifaire qui a été bien répercuté par les distributeurs, explique Emmanuelle Cousy, chef de groupe marketing des surgelés. Nous ne sommes pas certains que nous aurions autant fait cet effort prix en d'autres occasions. » Les Essentielles en paquet de 950 g sont proposées à un prix de vente indicatif de 2,99 E, quand ceux des autres poêlées en sachets de 700g oscillent entre 3,50 et 2,99€.

De manière générale, la crise n'a pas créé de véritables ruptures tarifaires sur les marques fortes. Exception faite, semble-t-il, de Heinz Frozen pour Weight Watchers, qui a lancé deux nouvelles références avec un prix au kg de 8,93 E, en net recul par rapport au prix de la gamme Prix léger (à 9,50 E). Mais Weight Watchers, sur les plats cuisinés surgelés, souffre en dehors même du contexte de crise : l'enjeu est donc de limiter les pertes dans un premier temps, pour retrouver ensuite une dynamique positive. Pour d'autres marques dominantes sur leur segment ou sur des familles de segment, le facteur crise a poussé les entreprises à affiner leur politique promotionnelle et à s'intéresser un peu plus à la visibilité des produits en rayons. « Nous nous rendons compte que c'est de plus en plus incontournable », souligne-t-on chez Charal. Pour Findus, la situation est aussi très claire, avec un peu moins de nouveautés, mais plus soutenues et plus visibles, avec « de vrais temps forts, du soutien en médias et de la force de vente ».

 

Retrouver de la performance

Pourtant, selon la dernière étude de Kantar Worldpanel présentée au cours de la Journée Grand Froid, le 1er avril 2010, jamais le niveau d'investissement en médias pour les surgelés salés n'aura été aussi faible depuis cinq ans, avec un montant investi en plurimédia de 32 millions d'euros, en baisse de 22%.

Une décrue que n'aura pas connue la catégorie des glaces, puisque les investissements en médias ont légèrement progressé en 2009, à 32 millions d'euros. Même montant que sur les produits salés, mais des adaptations à la situation de crise différentes, car, contrairement aux salés, les surgelés sucrés sont presque en état de lévitation extatique. Des croissances de 7% des volumes et de 3,7% du chiffre d'affaires ont tout simplement conforté la stratégie d'innovation des acteurs majeurs que sont Nestlé et Unilever.

« Nous continuons sur notre lancée, explique calmement Alexandra Robert, directrice du marketing de l'ensemble des marques du groupe Unilever. Les consommateurs considèrent qu'en tant de crise ce n'est pas sur les glaces qu'il y aura des arbitrages. » La valeur plaisir résiste à tout, mais l'innovation a un devoir de performance, comme l'explique Carole Singer, chef de produits pour Nestlé Glaces : « S'il y a peu de lancements chez nous ? C'est relatif, car l'idée est de développer des références performantes et d'établir un contrat de confiance avec les distributeurs. »

En 2010, le flux de nouveautés semble donc être le même qu'en 2009. Pour beaucoup d'intervenants, le mot d'ordre reste de capitaliser sur le coeur de marché et sur les succès de 2009. Mais, comme le dit André Coutard, directeur de l'activité surgelés de Charal, « il y a la crise, et alors ? Pour nous, cette année sera atypique ». L'entreprise lance un nouveau segment avec des morceaux piècés surgelés qui seront vendus aux côtés des indétrônables beefsteaks hachés, « avec le risque de demander à nos clients distributeurs d'augmenter la part de linéaire ». C'est parfait, selon les industriels, les enseignes sont toujours demandeuses d'innovations, crise ou pas crise.

 

 

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Article extrait
du magazine N° 2134

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