Tech: la méthode agile des indépendants

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Face aux enjeux de la transformation digitale, qui impose de lourds investissements dans les systèmes d’information, les enseignes indépendantes tirent leur épingle du jeu en mutualisant les moyens. Le plus complexe étant, en amont, de définir un cap.

JouéClub a rénové tout son système d'information et depuis peu déployé un service de ship-from-store, soit le fait d'expédier des commandes web depuis le magasin.
JouéClub a rénové tout son système d'information et depuis peu déployé un service de ship-from-store, soit le fait d'expédier des commandes web depuis le magasin.© © Joué Club
Leurs atouts
- Prise de décision rapide du réseau.
- Mutualisation des moyens, notamment financiers.
- Projets portés par le terrain.

Leurs faiblesses :
- Investissements limités par la capacité financière du groupe.
- Réseau à convaincre pour s’assurer du succès du projet.
- Externalisation nécessaire pour disposer de certaines compétences tech.

Clic clac, merci Kodak. Personne n’a oublié le slogan, ni surtout l’histoire, de ce champion déchu de la pellicule photo qui a été complètement dépassé par une innovation de rupture, le numérique. Certes, l’époque n’est plus la même, mais un danger similaire plane sur les enseignes avec l’émergence de l’omnicanalité. Les enjeux se révèlent d’autant plus importants que la transformation digitale touche les systèmes d’information et le back-office des entreprises et réclame des investissements colossaux. Ces défis sont encore plus délicats à affronter dans des structures indépendantes, qui nécessitent d’embarquer tous les chefs d’entreprise du réseau.

Pour autant, les leaders du secteur abordent le sujet avec une certaine sérénité. « Il y a peu de chance que le phénomène Kodak se reproduise car le commerce est agile, estime ainsi Éric Plat, PDG d’Atol et président de la FCA (Fédération du commerce coopératif et associé). Les indépendants ont les moyens de suivre toutes ces évolutions qui sont tout aussi techniques que sociétales. Ils doivent, en revanche, accepter l’interdépendance sur certains sujets. Les moyens techniques ne sont jamais un problème, ce sont les hommes qui font un projet. »

Vision claire du terrain

Thierry Cotillard, président d’Intermarché et de Netto jusqu’à fin novembre, appuie ce propos : « L’histoire a montré que nous avons de la ressource et que nous sommes en capacité de monter des projets rapidement. Citons le cas du drive, inventé par un groupe intégré, Auchan, mais généralisé par E. Leclerc. » Les exemples ne manquent pas non plus dans le non-alimentaire, à l’image de JouéClub, qui s’en sort plutôt bien dans un marché compliqué où un mastodonte, Toys “R” Us, a fait faillite.

Pourquoi une si bonne résistance des indépendants face au déferlement de services digitaux qui impose de refonder ses infra­structures ? Selon les principaux intéressés, c’est l’organisation même des structures qui fait la différence. Alors que l’on reproche à certaines directions trop centralisées d’être décorrélées des réalités, ceux qui président et décident chez les indépendants ont aussi des magasins et conservent donc une vision claire du terrain, qu’ils mettent à profit face aux enjeux de la transformation digitale. Leur rôle ? Définir la feuille de route des investissements à mener, sans oublier d’écouter les retours du réseau.

« Notre fonctionnement est inversé par rapport aux groupes intégrés, analyse Gaëtan Thévenin, adhérent Système U à Lyon. Tout ne se décide pas au siège. Les magasins partagent leur projet avec les centrales et, ensuite, on travaille ensemble pour étudier la faisabilité du projet. C’est ce qui s’est passé quand nous avons voulu lancer à Lyon la mutualisation de l’activité e-commerce entre dix adhérents. Et parallèlement à ce projet local, Dominique Schelcher, notre président, a alloué plus de budget sur le sujet du digital, définissant les sujets prioritaires au niveau national comme la refonte back et front-office du site Courses U. »

Le tableau n’est toutefois pas toujours si idyllique car un réseau se compose de dizaines, voire de centaines de chefs d’entreprise qu’il faut convaincre pour s’assurer du déploiement d’un service au niveau national, ou encore pour valider un financement supplémentaire dans le but d’investir dans un nouveau logiciel pour piloter les stocks. « Nous cherchons toujours à faire comprendre à nos adhérents l’attrait d’un projet pour nous et vis-à-vis de la concurrence, explique Jacques Baudoz, président de JouéClub. Nous cherchons aussi à faire correspondre les différents dispositifs déployés en fonction de leurs attentes. Car les adhérents sont très actifs et nous remontent des idées. Notre rôle consiste à les analyser et à mettre en face des coûts. »

Lentement mais sûrement

Autre étape de taille : la question du financement de la transformation, qui est un défi pour les indépendants mais pas un frein. « Ils n’auront jamais le même niveau d’investissement que celui d’un Amazon ou d’un Walmart mais leur talent a été la capacité à mutualiser les moyens », juge un consultant spécialisé dans la distribution et la consommation. Un autre expert pointe que « les groupes intégrés comme Carrefour ou Auchan n’ont pas tant de cash-flow à investir dans la tech. Et les grands projets structurants sont souvent mis à mal à cause des changements de stratégie qui arrivent avec le remplacement des PDG ou du management. Les groupes indépendants prennent plus de temps pour se décider mais ils sont mieux organisés et mieux structurés dans le déploiement des initiatives. »

Au-delà des moyens, c’est aussi l’approche qui est différente selon Thierry Cotillard. « Quand Leader Price a été mis en vente, la main était laissée aux adhérents pour qu’ils s’engagent, permettant ainsi une proposition de reprise dans le cadre d’une offre collective, indique-t-il. Les actifs du Groupement, notre pôle agro-industriel et ses 62 usines notamment, sont des atouts indéniables pour convaincre nos partenaires ­bancaires de lever des fonds pour notre collectif. »

Les indépendants ne peuvent se permettre de « payer pour voir ». Pour Éric Plat, la prise de décision se pense sous l’angle de l’optimisation des points de vente : « Le client souhaite de la rapidité et de la compétitivité sur les prix et, dans l’optique, nous avons une pression des complémentaires santé. Nous devons trouver des outils d’aide à la vente et à la gestion pour améliorer la rentabilité et l’efficacité des points de vente. » Dans l’alimentaire, Thierry Cotillard pense même au-delà du magasin. « Les sommes allouées dans les infrastructures informatiques n’ont de sens que si elles sont au service d’une cause qui dépasse le magasin. Elles doivent permettre d’optimiser tous les process de toute la chaîne et, in fine, de baisser les coûts d’exploitation. Rappelons que 60 % des charges de l’amont portent sur la logistique », précise-t-il.

Compétences extérieures

Reste que si les directions sont impliquées et ont conscience des enjeux de la transformation digitale et que les projets trouvent leur financement, les enseignes indépendantes doivent aller chercher des compétences extérieures. En effet, elles ne peuvent pas s’offrir une armée de data scientists ou de développeurs pour créer les projets novateurs en interne. Inter­marché ou encore E. Leclerc se sont démarqués dans le passé grâce à leurs propres structures informatiques (La Stime et Infomil) mais ce n’est plus aujourd’hui forcément suffisant ou nécessaire. Les DSI doivent bien évidemment rester au cœur des décisions et des programmes mais elles ne peuvent tenir la charge seule. Les projets omnicanaux impliquent d’autres services, comme le marketing, les achats ou la supply chain, et demandent d’adopter une vision transversale. Intermarché a ainsi contractualisé un accord avec Accenture et Microsoft pour la création de sa Data Factory.

Par ailleurs, l’écosystème digital a évolué avec la percée de nombreuses start-up dans la retail tech, qui offrent des solutions s’intégrant facilement à des systèmes d’information relativement à jour. « Le modèle économique a changé, analyse Jacques Baudoz. Avant, on achetait de l’ingénierie et du développement pour un site. Désormais, le projet démarre avec une solution en mode SaaS et le paiement d’une licence. Il se met en place plus vite mais in fine il ne sera pas forcément moins cher. »

Pour baisser la facture, Thierry Cotillard imagine de dupliquer le principe des centrales d’achats internationales groupées sur le sujet de l’IT, les besoins d’un pays à l’autre étant relativement similaires. Le sujet peut être séduisant sur le papier mais l’histoire a montré que les alliances peuvent parfois être complexes à réaliser. ???

Clotilde Chenevoy

Dix adhérents Système U s’allient pour Coursesu.com
Implantés à Lyon et sa région, dix adhérents de Système U ont investi dans une structure commune pour accélérer leur activité e-commerce. Ainsi, les clients de Coursesu.com du secteur sont desservis depuis un entrepôt mutualisé installé à Saint-Priest. L’activité enregistre une forte croissance, dopée par la crise sanitaire, livrant en moyenne 300 commandes par jour.
Investissement initial : 5 millions d’euros

 

JouéClub déploie le ship-from-store
Depuis la rentrée, les 230 membres de la coopérative JouéClub ont mis en place un service de ship-from-store, soit le fait d’expédier les commandes web depuis un magasin. Il permet de limiter les ruptures, de diminuer l’empreinte carbone avec moins de kilomètres parcourus par le produit et d’accélérer en même temps les délais de livraison. Cette prestation s’inscrit dans la suite du projet de refonte du back-office, initié en 2018. Le réseau n’a plus qu’une seule interface de commerce, sans silo entre le magasin et le web.

 

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Article extrait
du magazine N° 2626

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