Tesco change de direction générale, pas de stratégie

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Après quatorze ans en poste, le directeur général de Tesco laissera en mars 2011 un groupe en bonne santé, sûr de son modèle. Avec peu d'évolutions stratégiques en vue.

TESCO
TESCO© DR

Un choc pour la City. Même s'il était attendu, le départ de Terry Leahy à la tête du géant de la distribution alimentaire britannique Tesco a fait frémir le monde de la finance. Si tout le monde pariait sur une succession aux alentours de 2013, année charnière où le responsable aurait pu bénéficier pleinement de son plan de retraite, Terry Leahy, qui a jugé son oeuvre presque complète, a préféré passer la main dès mars 2011, à un homme du sérail en la personne de Philip Clarke, l'actuel directeur des opérations internationales en Asie et en Europe.

À son actif, un bilan plus qu'honorable : en quatorze ans de pouvoir, Sir Terry a en effet quadruplé la taille du leader de la distribution britannique et en a fait une référence pour bon nombre de concurrents dans le monde, y compris les Français. Il a aussi fait d'un groupe, à l'origine très britannique et centré sur les supermarchés, un spécialiste de la diversification, tant sur le plan géographique que dans les services et les produits.

 

Toujours un coup d'avance

La transformation ne s'est pourtant pas réalisée en un jour, à l'image de son plus grand succès, le lancement de la carte de fidélité Clubcard. Un formidable outil marketing qui a permis au distributeur « de maintenir un coup d'avance dans la définition des besoins des clients et d'en faire la pierre angulaire de toutes les stratégies successives », selon Mat Piner, analyste distribution senior auprès de Verdict Research. La conception de cet outil remonte à l'époque où Terry Leahy n'était encore que directeur marketing de Tesco. Fondée en 1995 avec l'aide de la société d'études britannique Dunnhumby, la carte de fidélité, qui est aujourd'hui présente dans près de 16 millions de foyers britanniques et dans sept autres pays, a permis à l'enseigne d'asseoir sa domination sur son marché domestique en faisant progresser sa quote-part de 14,6 % en 1997 à 30,6 % aujourd'hui. « L'analyse des données de Clubcard a notamment permis le lancement du format Tesco Express (magasins de proximité fondés en 1997, Ndlr) et de sa marque de distributeur haut de gamme Tesco Finest, dans la mesure où Terry Leahy et son équipe y ont vu une opportunité de s'adresser à une clientèle aisée mais très occupée », rappelle Natalie Berg, analyste au sein du cabinet d'études Planetretail.

Pour autant, le dirigeant du quatrième distributeur alimentaire mondial ne s'est jamais aventuré dans des stratégies risquées : alors que l'offre vestimentaire de Tesco a franchi le milliard de livres de ventes cette année, le groupe s'est toujours refusé à créer des formats de magasins 100 % vestimentaires à l'image de George by Asda, l'un des échecs majeurs de son concurrent. « La force de Terry Leahy, et parallèlement de Tesco, réside précisément dans sa capacité à apprendre aussi des autres et à discerner les meilleures idées pour les intégrer dans son modèle économique », juge Richard Perks, analyste senior auprès du cabinet d'études Mintel. Il a aussi vite appréhendé les potentialités d'internet. Résultat, tesco.com, qui génère aujourd'hui 2,1 milliards de livres par an, se positionne très loin devant les autres épiciers en ligne.

Les ambitions à venir sont également de taille : si la première offensive de Tesco dans les produits financiers remonte à la fin des années 90, Terry Leahy veut profiter du désamour actuel de la clientèle britannique vis-à-vis des acteurs traditionnels de la banque de détail pour créer une expérience de banque totale.

 

 L'international à consolider

Enfin, il y a l'international. Tesco a planté son drapeau dans 13 pays. Mais ces conquêtes n'ont pas toutes été couronnées de succès. À la réussite sur le très difficile marché polonais répond l'échec au Japon, pour lequel le groupe a dû inscrire une provision de 131 millions de livres... L'offensive américaine, débutée fin 2007 à l'aube de la crise financière, n'a pas non plus généré les résultats escomptés. Ce sera d'ailleurs l'un des défis majeurs de son successeur, au même titre que la Chine, où le distributeur projette d'ouvrir 400 000 mètres carrés d'espace de vente d'ici à 2016, soit bien plus que les 330 000 actuellement construits en Grande-Bretagne. Philip Clarke devra aussi manoeuvrer avec délicatesse en Inde, où le premier magasin de cash et carry, Star Bazaar, développé avec l'une des filiales du conglomérat Tata, doit ouvrir d'ici à la fin de cette année.

Les obstacles pourraient tout aussi bien provenir du marché domestique : si Terry Leahy est parvenu à sortir son groupe de la récession sans trop d'encombres, la diminution de la surface de vente disponible outre-Manche et le lobbying intensif de la commission de la concurrence sont autant d'ornières potentielles pour Philip Clarke. Mais personne ne s'aventure à penser que le nouveau DG a la moindre intention de bouleverser en profondeur une stratégie qui a fait ses preuves.

Une expansion impressionnante

Parc au Royaume-Uni

2 482 magasins aujourd'hui, 568 en 1997

Parc hors Royaume-Uni

2 329 magasins, 190 en 1997

Source : IGD Retail Analysis

Les réussites de Terry Leahy

L'offensive dans le non-alimentaire Les ventes dans le non-food, qui recouvrent les produits électroniques, les vêtements et les jouets, représentent désormais 13,1 Md £ (16 Md €).

Le commerce électronique En un peu moins de dix ans, Tesco a fait grimper ses ventes en ligne à 2,1 Md £ (2,5 Md €), pour des bénéfices de 136 M £ (165 M €). Plus de 20 000 personnes travaillent dans la division tesco.com, le troisième site de distribution le plus visité au Royaume-Uni.

Le développement international L'enseigne est présente dans 13 pays.

L'offensive bancaire Dans un environnement très difficile pour la banque de détail outre-Manche, Tesco Bank a accru ses profits de 13,1 % à 250 M £ (303 M €) pour 6,2 millions de comptes clients. La division ambitionne de se transformer en une banque de détail à part entière et prévoit toujours de lancer des produits d'épargne et des prêts immobiliers avant la fin de l'exercice 2010-2011. Les comptes courants attendront le second semestre 2011.

14 ans de croissance soutenue

CA du groupe

56,9 milliards de livres, + 310 % depuis 1997

CA Royaume-Uni

38,6 milliards de livres, + 194 % depuis 1997

Bénéfice d'exploitation

3,4 milliards de livres, + 341 % depuis 1997

Source : IGD Retail Analysis

Le pari de la continuité

A l'inverse de nombre de distributeurs, Tesco a toujours pratiqué la promotion interne. Le leader des supermarchés britanniques n'a pas dérogé à cette règle en nommant Philip Clarke, 50 ans, au poste de prochain directeur général pour remplacer Terry Leahy, en mars 2011. Les deux hommes partagent d'ailleurs un certain nombre de points communs. Issus tous les deux de Liverpool, ils ont pratiquement effectué la totalité de leur carrière professionnelle au sein de Tesco. Philip Clarke y a débuté en 1974 comme vendeur à mi-temps, alors qu'il était encore sur les bancs de l'école. Il a ensuite rejoint le programme de formation aux métiers du management de Tesco en 1981, après avoir décroché sa maîtrise d'économie à l'université de Liverpool.

Après de multiples postes en tant que responsable de magasins, acheteur et responsable marketing, Philip Clarke est promu en 1998 au conseil d'administration du distributeur, où lui échoit la supervision de la chaîne d'approvisionnement. Un an plus tard, il prend également en charge l'informatique du groupe avant de se voir offrir, en janvier 2004, la responsabilité des opérations internationales. Cet amateur de navigation et d'équitation est parvenu à propulser Tesco dans de nouveaux marchés comme l'Inde, la Chine et la Turquie : on lui doit aussi l'acquisition de 38 hypermarchés en Corée du Sud en 2008 pour près d'1 Md £ (1,2 Md €). En revanche, le pari américain, lui, est encore loin d'être gagné.

Les zones d'ombres

Le marché britannique Avec 30,6 % de part de marché en alimentaire outre-Manche, Tesco doit maintenir son leadership. Un défi, dans un pays où le manque d'espace se fait cruellement sentir.

Les États-Unis Le leader britannique a dû revoir à la baisse son programme d'ouvertures de magasins américains sous l'enseigne Fresh et Easy, pour cause de récession. Après deux ans et demi d'exploitation, Tesco a ouvert 145 points de vente aux États-Unis, mais a perdu 165 M £ (209 M €) en 2009-2010, pour un chiffre d'affaires en hausse de 58 % à taux de changes constants à 354 M £ (429 M €).

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Article extrait
du magazine N° 2142

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