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Textile: comment s’inspirer des Etats-Unis en matière d'achats [Tribune]

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TRIBUNE D'EXPERTS Comment les enseignes françaises de mode (textile, chaussure et accessoire) peuvent-elles s’inspirer des expériences des marques américaines pour améliorer leur performance en matière d’achats marchands ? Louis Madelin, consultant chez FTI Consulting, livre des quelques clés pour y répondre.

Carrefour Carugate textile
Carrefour Carugate textile© DR

La fonction "achats" des enseignes de mode opère sous des contraintes fortes. Les départements achats doivent en effet constamment travailler dans l’urgence. D’un côté, les équipes des collections veulent repousser au maximum le moment de figer les choix de produits et, de l’autre, la logistique a besoin de flexibilité pour optimiser les cadencements. Ce point est un marqueur important des enseignes de mode, et a des conséquences très concrètes sur l’ensemble du cycle achats. S’ajoutent à cette contrainte de base la multiplicité des références à traiter (un acheteur pouvant classiquement être en charge de plusieurs centaines de références par saison, voire plus de mille) et l’exigence croissante liée aux thématiques de RSE.

Nous constatons également que les équipes mixtes qui sont en charge à la fois des achats mais aussi de la composition des collections, ont globalement plus de difficulté à mettre en place des méthodes d’achat vraiment robustes. En effet, le profil et l’intérêt de ces équipes favorise le travail sur les caractéristiques des produits et le design plutôt que sur le cycle d’achat et les coûts de fabrication, probablement moins stimulant.

Le choix de passer par un « buying office » en Asie ou non, l’arbitrage sur la part des achats réalisée auprès des traders plutôt que directement auprès des usines, ou encore les options d’organisation de la fonction achats sont des dimensions où nous n’avons identifié aucune tendance ou dominante géographique nette : ces choix varient fortement selon les marques, que ce soit en France ou aux Etats-Unis. En France, comme aux Etats-Unis, les fournisseurs asiatiques représentent une part considérable des volumes d’achats et ceci même pour les collections de niveau moyen et haut de gamme. Toutefois, nous modulerons notre constat en ce qui concerne le domaine de la chaussure dans lequel l’Europe, le Moyen Orient et l’Amérique du sud sont encore très présents dans les panels de fournisseurs. L’un des avantages des enseignes américaines est qu’elles réalisent l’essentiel de leurs achats en dollars US, un privilège par rapport aux confrères européens qui doivent tenir compte des effets de change ou consentir des coûts de couverture non négligeables.

Des méthodes et outils d’achats marchands éprouvés

Globalement, hormis quelques enseignes leaders extrêmement structurées, la performance achats des marques de mode reste globalement faible : moins de 15% des enseignes étudiées obtiennent une note A+, A ou A- dans notre modèle et les marques américaines ne s’en tirent pas mieux. Cependant, un échange autour de cas concrets nous oblige à conclure qu’il serait irréaliste pour grand nombre de marques de mode de viser l’excellence en matière d’achats. Pourquoi ? Tout d’abord, le manque de moyens, qui limite les efforts possibles, mais également le fait que les tendances du moment imposent toujours d’autres investissements (consolider le digital ou déployer l’omni-canal par exemple). Faut-il donc se contenter d’une fonction achats marchands fragile ? Evidemment non ! Sur la base de nos constats, nous concluons qu’en s’inspirant de différents exemples avec la mise en place d’actions peu coûteuses mais structurantes, les marques gagneraient à se donner un objectif réaliste de progression de la performance des achats marchands.

Back to Basics ! Exemples d’actions peu coûteuses

En ces temps où le secteur du retail est « disrupted » de toutes parts, le pragmatisme semble une bonne ligne de conduite.

Modéliser les coûts de production L’analyse d’indicateurs tels que le taux d’entrée ou le taux de sortie est un garde-fou utile, mais trop souvent, elle ne permet pas d’évaluer la performance achat. Tout comme dans l’industrie, le meilleur indicateur reste l’écart entre le coût complet de la référence et le prix payé au fournisseur. Certes, beaucoup rétorqueront avec raison qu’il est impossible de connaître la base de coûts d’un fournisseur asiatique, ou encore qu’il est irréaliste de décomposer les coûts précis de centaines de références dans la limite du cycle achat d’une saison. Pour autant, des enseignes même petites ont mis en place des modèles de costing robustes et faciles à utiliser qui, à défaut de fournir des informations parfaitement exactes, permettent de structurer les négociations. Discuter du détail des coûts matière (et, pour le textile, son lien avec le coût des principaux composants du tissu en question), du temps machine, de la durée du « setup » de l’ordre de fabrication, des coûts horaires de main d’œuvre et du packaging produit des résultats évidents en matière de transparence et d’exploitation du bassin concurrentiel. Autre effet bénéfique : faciliter un échange avec le fournisseur sur les spécifications du produit, dans une logique « design-to-cost »), et cela ne coûte presque rien ! En revanche, en Asie, il faut compter plusieurs saisons pour obtenir des fournisseurs qu’ils jouent le jeu.

Utiliser des leviers de négociation alternatifs à la massification des volumes Les volumes de commande sont - à tort- considérés comme le principal, voire le seul, levier de négociation. Dans certains cas, en particulier pour les références qui nécessitent un temps de « setup » faible, c’est tout simplement faux. Bien sûr, le volume présente toujours un intérêt aux yeux du fournisseur, mais parfois moindre que d’autres facteurs. Toutes les entreprises du textile n’ont certes pas la taille de Primark. Toutefois, même avec des commandes cent fois plus faibles, on peut obtenir des prix compétitifs. Les marques aux volumes de commandes faibles restent trop souvent inhibées dans leurs négociations.

Malgré des séries faibles certaines enseignes ont obtenu des prix très compétitifs en offrant aux fournisseurs d’autres bénéfices que celui de volumes conséquents, tels que :

- davantage de flexibilité dans les délais ;

- la possibilité de fractionner la production ;

- un paiement court ;

- un engagement aux côtés de l’usine dans la durée ;

- une indexation des prix sur les cours des matières ;

- une mutualisation des achats primaires auprès des fournisseurs de rang 2.

Evidemment, ces leviers demandent à être présentés et exécutés de façon rigoureuse afin de tenir les promesses faites aux fournisseurs.

Industrialiser la phase de négociation Avec des effectifs d’acheteurs réduits et des contraintes opérationnelles fortes (temps disponible, nombre de références, …), la tentation du « quick and dirty » est forte. Certaines marques sont obligées de trouver des raccourcis : faire porter l’effort principal sur les références « best » ou récurrentes au risque de négliger la compétitivité des autres, bousculer les fournisseurs en enchaînant les négociations dans un temps limité, se contenter de réduire le nombre de fournisseurs consultés, … Aucun de ces expédients n’est satisfaisant et leurs effets pervers sont évidents. Pour améliorer la qualité et la granularité de la négociation sans embaucher d’acheteur supplémentaire, quelques marques ont mis en place des moyens astucieux et très efficaces. Par exemple :

- systématiser des modèles de costing (comme exposé plus haut) qui permettent à un fournisseur d’exprimer son offre sur des centaines de références en même temps (modulo le temps machine et le temps homme qui sont à ajuster pour chacune)

- créer des packages de références proches à faire coter par des segments de fournisseurs

- anticiper la négociation en définissant des plafonds de prix pour les facteurs de coût, permettant aux fournisseurs de se préqualifier - offrir aux fournisseurs des bénéfices non financiers (l’imagination est ici le principal moteur)

Enfin, un point commun aux enseignes les plus performantes : elles ont intégré que l’acheteur qui croit qu’il « sait négocier » face à un fournisseur asiatique se leurre. La part du talent de l’acheteur dans la négociation est faible voire nulle, c’est la méthode qui fait la différence. La meilleure manière de manager un acheteur n’est pas d’évaluer des économies, exercice complexe et souvent illusoire, mais de suivre la rigueur des moyens employés. Scolaire ? Rébarbatif ? Certes. Efficace ? Clairement. 

Le pragmatisme avant tout

La conclusion de ce rapide panorama des expériences récentes en France et aux Etats-Unis nous semble la suivante : les marques n’ont pas à renoncer à améliorer la fonction achats. Plutôt que de viser une excellence coûteuse et lointaine ou, pire, de se résigner à une performance moyenne, nous recommandons de suivre l’exemple des enseignes les plus astucieuses et de mettre en place des actions pragmatiques qui font écho à celles mises en places pour l’industrie. A condition d’accepter que c’est la rigueur dans l’exécution qui garantira le résultat. Comme toujours en matière d’achats.

Louis Madelin est consultant chez FTI Consulting au sein de la practice transformation opérationnelle à Paris, il dispose de plus de 5 ans d’expérience dans le conseil. Louis est intervenu dans différents secteurs dont le retail (textile, chaussure et accessoire).  Louis a piloté ces dernières années plusieurs projets d’amélioration de la performance en particulier Achats chez des acteurs du retail aussi bien en France qu’en Asie.

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