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[Tribune] Comment adapter sa roadmap à la «nouvelle normalité» du coronavirus

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DossierTRIBUNE D'EXPERTS Le digital sera central dans les scénarios de sortie de crise des distributeurs, autant que pour faire face à une nouvelle normalité de distanciation sociale. Reste à sélectionner avec attention les projets auxquels consacrer sa capacité résiduelle d’investissement… et à en ajouter de nouveaux. Les conseils de François Duranton, président du cabinet ZeTrace.

François Duranton

Ventes en berne, trésorerie piteuse, équipes réduites et peut-être pas juste temporairement… Puisqu’il sera impossible de mener tous les projets initialement prévus pour 2020, il est temps de remettre à plat les roadmaps et de réévaluer les priorités, ce qui aura également le bénéfice, une fois sortis du mode pompier, de mieux focaliser les énergies des équipes.

Le plus urgent : sécuriser la sensibilité au cash. Les DAF ont déjà établi un plan de trésorerie suivant plusieurs hypothèses : sortie de crise en juin, en septembre, en janvier, selon une courbe en V, en U, en L… voire en W puisqu’apparaît désormais le scénario d’une succession de confinements. Pour préserver le cash, un maximum de robinets non essentiels a été serré (chômage partiel déclenché, coûts variables coupés ou minimisés), tandis qu’on obtenait délais de paiement et crédits de trésorerie. De ces premières mesures découle une projection en cash. Subsiste-t-il une capacité résiduelle d’investissement ? Y compris contrainte, lorsque certains postes n’ont pu être placés en chômage partiel mais disposent de temps pour du build ? Dans ce cas, il s’agit de sélectionner les chantiers à mener en priorité.

Première étape : brainstormer avec les parties prenantes – directeurs de programme, patrons opérationnels… - pour élaborer de nouvelles idées de projets. Soit susceptibles de ramener du cash immédiatement (quid d’un petit projet rapide d’affacturage ?), soit qui permettront à l’entreprise d’être plus résiliente dans le contexte du Covid-19 ou face à des situations futures comparables. La liste des sujets permettant de mieux absorber ces chocs incorporera immanquablement une bonne dose de digital : satisfaire la demande croissante de livraison à domicile, unifier les parcours clients, industrialiser le drive et le click&collect, équiper les employés pour optimiser le picking, déployer de nouveaux leviers pour envoyer du trafic en magasins à leur réouverture, accélérer la personnalisation du marketing online pour égaler la qualité des interactions en boutique… Il ne s’y limitera toutefois pas, et tous les projets permettant de maintenir l’activité dans ce type de situation – par exemple réviser le poste de caisse pour protéger les hôtes – doivent aussi être scorés en face des anciens projets. A ce stade, même s’il ne s’agit pas de projets à proprement parler, il est également possible d’envisager des acquisitions, diversifications ou partenariats permettant de se renforcer ou de capturer des espaces créés par la crise.

Valoriser la contribution à la résilience face aux crises

Deuxième étape : reprendre la roadmap. Au départ, cette liste sous Excel priorise les projets par valeur décroissante (un mix de valeur client et de valeur collaborateur qui traduit les bénéfices à en attendre, par une note sur 10) et les filtre par la capacité d’investissement. Il s’agit maintenant de lui ajouter les nouveaux projets, de les scorer comme les anciens par la valeur attendue… et d’ajouter de nouvelles colonnes de scoring. En général, on modélise les projets en capex/opex. Ces temps-ci, il convient de systématiquement les modéliser en cash-flow. Peu importe quand on les amortira, ils doivent surtout ne pas mettre l’entreprise à genoux. Une deuxième colonne apparaît donc : la consommation de cash, considérée mois par mois. Une troisième apparaît également, qui note l’utilité du projet face à la crise, soit par sa contribution à la résistance à la crise, soit par sa capacité à favoriser le rebond à la sortie de la crise. Enfin, la première colonne de la valeur apportée par chaque projet doit être revue en prenant en compte le risque associé au décalage des chantiers peu liés à la crise. S’ils prennent six mois, un an de retard, à quel point cela dépositionnera-t-il l’enseigne vis-à-vis de la concurrence ? Un même projet, reporté d’un an, coûtera-t-il deux fois plus cher ?

 

Troisième étape, une fois tous les projets – anciens et nouveaux – évalués : traduire les scénarios de sortie de crise en pondérations, qui vont remodeler le calcul de score de chaque projet. Dans un scénario pessimiste de reprise en L ou de confinements successifs, on pourra ainsi classer les projets par utilité décroissante face à la crise, puis les filtrer par consommation de cash. Globalement, en jouant sur le poids des trois critères scorés – valeur apportée, consommation de cash, utilité face à la crise - vont remonter plusieurs types de projets. Les quick wins, générateurs de revenus ou d’optimisations de coûts à court terme, qui aideront à accuser le coup (pourquoi ne pas accélérer le passage des fournisseurs aux factures électroniques ?). Les projets favorisant le rebond (peut-être une activité d’hôtellerie aura-t-elle intérêt à miser sur les services aux entreprises même s’ils ne pèsent que 20% du chiffre d’affaires, s'ils apparaissent plus aptes à redémarrer ?). Les projets aidant à poursuivre le business dans des contextes très contraints (les enseignes qui ont monté des drives en urgence ont tout intérêt à les industrialiser rapidement, et celles qui ne vendent pas encore en ligne à se lancer). Le modèle saura aussi « laisser passer » les projets peu liés à la crise mais structurants pour l’entreprise et l’expansion de son business, tout en repoussant les projets au ROI incertain ou trop éloigné.

Evidemment, cette proposition d’approche ne se prétend pas une martingale, d’autant que chaque évaluation peut dépendre d’inconnues qu’il faudra elles-mêmes estimer ou modéliser, notamment en fonction des tendances de consommation que l’on anticipera. Elle relève donc plutôt de grands principes pour guider la prise de décision en ces temps où naviguer à vue ne suffit plus, mais aussi pour se remettre en position de choix. Après tout, ce n’est pas pour rien qu’en chinois mandarin, le mot crise s’écrit en réunissant les idéogrammes danger et opportunité.

L’auteur :

François Duranton est le président cofondateur du cabinet de conseil en transformation omnicommerce ZeTrace. Ayant accompagné les principaux projets de transformation omnicanale ou d'ouverture de marketplace des distributeurs français, il dispose d’une expertise unique dans ces domaines. Auparavant, il manageait Expertime Consulting, qu'en six ans il a hissé au rang de leader sur le conseil en transformation omnicanale et en marketplaces. Précédemment, il avait piloté les projets digitaux de six marques du groupe Redcats (Vertbaudet, Cyrillus, Somewhere, Daxon, Celaia, La Redoute UK), et dirigé l’e-commerce et le marketing de Stella McCartney Kids. Spécialiste de l’écosystème technologique, François Duranton intervient également en tant qu’expert à l’Institut du Commerce Connecté.

 

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