Distribution Alimentaire : L’abonnement, c’est maintenant ! [Tribune - La conso demain]

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DossierTRIBUNE D'EXPERTS Une organisation centrée « produit » n’a, en période de crise, qu’un seul levier : vendre plus ! Dans le contexte hors-norme du moment, plusieurs conditions sont réunies pour permettre aux Distributeurs Alimentaires de renforcer les relations avec leurs clients et de sécuriser leurs revenus futurs. Explications de David Vidal, Simon-Kucher Partners.

David Vidal, Simon-Kucher Partners
David Vidal, Simon-Kucher Partners© DR

Il y a encore quelques mois, peu de gens s’intéressaient à la livraison à domicile pour les courses alimentaires, et encore moins aux modèles d’abonnement comme ceux lancés par Amazon et quelques autres acteurs. Seule une minorité de consommateurs y avait recours (13% - Etude Simon-Kucher, avril 2019), la plupart préférant continuer de se rendre en magasin, sans s’engager auprès d’une seule enseigne.

Un socle de confiance et de fidélité renforcé par la crise

La donne est en train de changer : le e-commerce alimentaire enregistre une croissance de l’ordre de 40% depuis le début du confinement, et plus d’une personne sur trois ayant effectué un achat alimentaire en ligne depuis le 16 mars le faisait pour la première fois (Chiffres Foxintelligence).Cette expérimentation plus ou moins forcée pourrait bien conduire à une adoption accélérée. Du reste, même ceux qui font leurs courses dans les réseaux physiques ou en drive entretiennent une relation différente avec leurs magasins depuis la crise sanitaire. Les habitudes d’achat et la fidélité se sont renforcées, et le besoin de confiance et de proximité s’en trouve largement accru. Pour la Distribution Alimentaire, les modèles d’abonnements offrent une opportunité inédite de capitaliser sur ces nouvelles tendances, surtout s’ils sont repensés dans une perspective plus large que la simple livraison à domicile.

Ces abonnements peuvent prendre plusieurs formes, du compte « Premium » comme Amazon Prime qui incite à acheter toujours chez le même acteur, à des abonnements prévoyant toutes les semaines un panier de base (yaourts, farine, le si précieux papier toilette…)…sans oublier les systèmes de fidélisation, en particulier s’ils deviennent payants, en contrepartie de services différenciant qui y trouveraient place.

Une relation vouée à renforcer la connaissance client pour apporter de nouveaux services

Le nouveau contexte n’ira pas jusqu’à remettre en question l’influence des prix et des promotions  sur les choix des consommateurs, dont le pouvoir d’achat est affecté par la crise; les formes d’abonnement à imaginer devront donc leur offrir des garanties de compétitivité-prix. Mais les attentes vont bien au-delà.
Alors que nos sociétés réapprennent à vivre avec une pandémie, les consommateurs expriment une demande pour des services innovants. A quelle heure est-il préférable de me rendre en magasin pour éviter une trop forte affluence ? Est-il possible de réserver son créneau de visite ? Puis-je enregistrer mes moyens de paiement pour minimiser les contacts tactiles en magasin ? Pour en bénéficier, ils seront plus enclins à partager leurs données, dans une vraie relation digitalisée, dont l’abonnement sera le socle.
C’est ici que la nouvelle relation devient vertueuse pour les distributeurs. Les entreprises fondées sur des modèles d’abonnement connaissent beaucoup mieux leurs clients ; elles peuvent en analyser les usages, et ajuster leurs services, pour maintenir une continuité dans leurs prestations et donc dans leurs revenus.

Une opportunité de renforcer l’omnicanalité

L’obligation de restreindre le nombre de clients en magasin affaiblit une fréquentation déjà pénalisée par les nouvelles tendances de consommation. La désaffection pour les hypermarchés qui se dessine doit recentrer la réflexion stratégique sur la complémentarité des canaux, plutôt que sur celle des formats. Dans les magasins de proximité, les shoppers seront pressés de sortir, et ne trouveront de toute façon pas la variété d’offre et de catégories d’un hypermarché, ou, surtout, celle disponible sur les canaux e-commerce. La relation omnicanale deviendra alors plus essentielle encore qu’elle ne l’était.
Dans un modèle digitalisé appuyé sur un abonnement, le non-alimentaire, écarté des surfaces de vente physiques, pourrait devenir un levier puissant de croissance des revenus et des marges. Avec ce mouvement tactique, les acteurs de la Distribution Alimentaire peuvent prendre Amazon à contrepied.

Instaurer des modèles d’abonnement prenant en compte des usages…différenciés

Aujourd’hui, les modèles d’abonnement sont quasiment absents du paysage alimentaire français. Ce n’est pas le moindre des paradoxes, lorsque l’alimentaire constitue l’univers d’achat le plus récurrent pour la grande majorité des consommateurs.
Les mécanismes et niveaux de prix proposés y sont pour beaucoup : des considérations de court terme ont conduit à facturer aux consommateurs des frais trop élevés, dissuasifs pour beaucoup. Pour la livraison à domicile, les offres vont rarement au-delà d’une tarification dégressive de la livraison en fonction d’une valeur de panier, qui est rarement efficace face aux seuils psychologiques de prix qui guident les acheteurs.
Réussir la transition, suppose donc à la fois d’être réellement créatif pour enrichir l’offre de services, mais aussi de concevoir des politiques de prix adaptées. Certains privilégieront un forfait annuel, là où d’autres préféreront un modèle à l’usage, prenant en compte l’intensité de leur relation avec le distributeur. Le maître mot restant le besoin de différenciation, pour répondre aux attentes variées des clients.
L’abonnement offre une opportunité inédite de capitaliser sur une confiance et une fidélité renforcées entre les consommateurs et les enseignes pendant la crise sanitaire. Il constitue en outre une porte de sortie crédible à la guerre des prix.

David Vidal
Diplômé de l’ESCP-EAP, David Vidal entre en 2004 chez Simon-Kucher Partners. Il est un des membres fondateurs du bureau Simon-Kucher à New-York de 2008 à 2011, puis retourne à Paris en 2011. Il devient Partner en 2013 et est également depuis janvier 2019 membre du Board au niveau mondial. Ses secteurs d’expertise sont la distribution, le e-commerce et la restauration.
Simon-Kucher & Partners
Fondée en 1985, Simon-Kucher & Partners a plus de 30 ans d’expérience dans le conseil en stratégie spécialisé en stratégies de croissance, marketing, ventes et pricing. Simon-Kucher est reconnu comme le leader mondial du conseil en pricing. Le cabinet compte 1 500 employés répartis dans 39 bureaux dans le monde entier, dont 130 au bureau de Paris.
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