Tribune Libre : Et si on créait un réseau en franchise ? Chiche !

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Toute la franchise

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Par Jean-Louis Mochamps, directeur affiliation France de Celio

La franchise a la cote ! A côté des réseaux établis de longue date tels que Phildar (en franchise depuis 1956), Novotel (depuis 1963) ou Yves Rocher (depuis 1969), des entreprises nouvellement tournées vers le système de la franchise affluent. Parmi elles : Rent a Car (1997), Cannelle (1998), Guy Hoquet (2001), Générale d’Optique (2003), Celio (2006 en France). Plus de 1000 réseaux de franchise sont ainsi recensés principalement dans les secteurs du commerce, de la distribution et des services. Qu’est-ce qui a motivé le choix de ces entreprises de se développer par ce biais ? Quels sont les défis et les obstacles à surmonter ? Quels conseils donner ?

Le choix de la franchise nous dit au moins deux choses à propos des entreprises franchiseurs. La première est qu’elles se trouvent dans une dynamique de croissance. Car la franchise est d’abord un mode d’expansion. La seconde est que ces entreprises acceptent, pour se développer, d’abandonner une partie de leur souveraineté. La franchise, en effet, est un continuum de l’activité du franchiseur qui se développe au-delà du périmètre juridique initial. En dehors de ce périmètre il n’y a plus de totale indépendance ni de contrôle absolu. La croissance va s’opérer et s’organiser par voie délégataire et contractuelle.

Il existe aujourd’hui beaucoup de bonnes raisons pour créer un réseau en franchise. Ce peut être par effet de mode ou plus sérieusement par la nécessité que fait naître le manque de moyens financiers propres et le difficile accès aux modes de financement habituels. Ce peut être encore pour accélérer ou renforcer un développement jugé insuffisamment rythmé. On parle alors de la franchise comme relais de croissance. Dans tous les cas, la volonté d’engager ou d’accélérer la croissance confirme l’axiome de la modernité du monde du commerce et de la distribution : ce ne sont plus les gros qui mangent les petits mais les rapides qui mangent les lents. Grossir vite ou périr, telle semble être la problématique principale des entreprises. La franchise, outil de développement, favorise la vie des entreprises. Elle fait croitre tout en préservant l’identité, le nom et la marque. Finalement faut-il encore se poser la question de discuter du caractère opportun de la création d’un réseau de franchise ?



Côté franchiseur, la création d’un réseau de franchise nécessite une bonne dose de confiance. Une confiance en l’avenir tout d’abord puisque la franchise se définit comme outil d’expansion. Mais aussi une confiance en soi, en ses propres forces et ses propres facultés. La franchise requiert une série de réponses aux questions : Quel est mon savoir-faire ? Quel est le niveau d’expertise ? De quelle réputation et de quel avantage concurrentiel est-ce que je dispose réellement sur le marché ? Quels sont les sites à cibler pour déployer un réseau ? Sur quelle organisation puis-je m’appuyer ? Selon les réponses que les franchiseurs apporteront à ces questions, ils pourront, dans un second temps, préciser le ou les profils des partenaires avec lesquels ils souhaitent contracter. Quels partenaires ? Quelle organisation commune ? Pour quelles échéances ? Et bien sûr, pour quels profits attendus ?

Grâce aux apports financiers et humains des franchisés, le développement peut prendre l’allure d’une course. Rapidité nous voilà ! Plus il y a de franchisés, plus les apports financiers et les capacités d’emprunt et donc d’investissements sont conséquents. Egalement, plus il y a de franchisés, plus il y a d’hommes et de compétences disponibles pour la croissance. Les limites du développement peuvent ainsi être repoussées. L’addition cumulée des ressources témoigne que le système de la franchise est une stratégie d’expansion d’une redoutable efficacité. Peut-être n’a-t-elle pas d’équivalent. Il permet incontestablement de grandir vite en gommant les limites imposées par l’autofinancement et la croissance endogène. La franchise donne aux franchiseurs la possibilité d’occuper en un temps record une place visible ou renforcée sur leur marché. Pour autant, la vitesse de développement est-elle sans contrepartie ? La franchise est-elle sans limite ?

Bien entendu il ne s’agirait pas, dans un deuxième temps, de démentir les avantages reconnus de la franchise. Il s’agit plutôt d’identifier les frontières qu’imposent son architecture et sa mise en œuvre. La franchise est un outil de développement en mode « Business to Business ». Il est fondé sur la capacité du franchiseur à entraîner ses partenaires dans une dynamique de croissance et de profit. Il faut donc, premièrement, que le franchiseur soit lui-même dans une telle situation. On ne peut donner ou transmettre que ce que l’on n’a pas. Voilà la première limite. Deuxièmement, il est indispensable de disposer d’un savoir-faire certains et explicite. L’observation des réseaux qui réussissent fait ressortir que les franchiseurs de référence disposent en moyenne d’une existence – et d’une expérience – d’au moins 9 ans avant de proposer un partenariat à des franchisés. Troisièmement, puisque la franchise est un formidable accélérateur, la question que se poseront à juste titre les candidats partenaires est de savoir quelle est et quelle sera la capacité du franchiseur à gérer la vitesse de développement avec les franchisés ? L’accélération sensible du développement par le biais de la franchise peut avoir deux conséquences opposées. Soit propulser le franchiseur plus rapidement vers son but. Soit, contrairement au but recherché, si le franchiseur est mal préparé, le déstabiliser et l’écarter durablement de son objectif.

Pour aller vite, il faut d’abord avoir pris son temps nous dit très justement Roland Barthes en observant le sport automobile : « La vitesse n’est jamais que la récompense d’une extrême lenteur ». C’est une règle qui vaut aussi pour la franchise. De plus, ce temps de la montée en puissance, plus ou moins long, doit également être envisagé sous l’angle du financement. Mac Donald’s France, par exemple, dont le succès est connu de tous, a eu besoin de 13 années d’investissement et de développement avant d’engranger le premier euro de bénéfice. La contractualisation de la croissance avec des entrepreneurs indépendants n’a pas que des effets numéraires. La franchise touche aux aspects humains et psychologiques. Elle impacte, plus que proportionnellement, souvent profondément, le mode de gouvernance du bateau amiral.

Partout où la franchise côtoie les réseaux intégrés il y a choc de cultures et choc des repères. Le langage lui-même habituellement utilisé chez le franchiseur est source de quiproquo et à terme, de heurts. Les notions de temps, d’intérêt général, d’activité, de marge, de résultat et de rentabilité méritent d’être définies avec les partenaires. Car même si franchiseurs et franchisés se définissent dans un partenariat gagnant-gagnant, le passage à l’acte n’est pas aussi simple qu’il y paraît. Il s’agit en fait de faire coexister des objectifs de contenus et d’échéances différents. Les franchiseurs arbitrent pour le bien général de leur réseau avec une vision à long terme. Les franchisés défendent prioritairement leurs intérêts particuliers et travaillent à maximiser leurs profits sur une période plus ou moins courte. Dans tous les cas, sur une période définie à l’avance par le contrat qui les lie au franchiseur. C’est d’ailleurs cette approche spécifique du franchisé, génératrice d’une dynamique immédiate, dont veut profiter pleinement le franchiseur.

Voici donc quelques conseils aux jeunes franchiseurs qui leur éviteront, je l’espère, des effets secondaires non désirés. Le premier, assurez-vous que vos candidats partenaires disposent des qualités et des qualifications requises et en adéquation avec les exigences posées. Un jour un ami me demande ; « Pour toi, c’est quoi une bonne franchise ? ». Il me propose dans la foulée : « Pour moi, c’est un système qui fonctionne quelque soit le bonhomme que tu mets dedans ». Deux notions apparaissent dans cette réponse : le partenaire (le bonhomme) et le métier (le système). Concernant la qualité du partenaire, je ne suis bien entendu pas d’accord avec cette définition. Elle met en exergue le statut d’investisseur du franchisé mais elle nie – dans sa formulation au moins - sa personnalité et sa compétence de chef d’entreprise. Or, pour beaucoup de réseaux, le talent des partenaires, leur énergie à développer, la créativité dont ils ont fait preuve face à des problématiques locales ainsi que la capacité d’écoute de la clientèle ont permis de faire la différence entre l’échec et le succès commercial. A l’inverse, il ne peut s’agir de compenser un modèle économique trop fragile et instable par un recrutement exemplaire, de toute façon probablement irréalisable.

S’agissant du métier, il faut le considérer à la fois sous l’angle de l’investissement et sous l’angle de l’exploitation. Le business modèle proposé doit : générer des profits raisonnables dans des conditions d’exploitation raisonnables, grâce à des investissements en adéquation avec les bénéfices attendus. Ainsi, la rentabilité de l’exploitation doit assurer la rémunération des missions demandées au franchisé ainsi que la rémunération des capitaux investis. Rappelons que le franchisé peut cumuler 3 statuts. Celui d’exploitant (si le franchisé exploite lui-même ou participe à l’exploitation), celui de chef d’entreprise (ce qui conduit souvent le franchiseur à signer un contrat intuitu personae), et celui d’investisseur qui calcule un retour sur investissement plus une prime de risque.

Enfin, s’agissant de l’aspect humain et psychologique, insistons sur le statut particulier de ces partenaires franchisés. Pourquoi ? Parce que ces partenaires ne sont pas des salariés ! Tous les franchiseurs disent bien le savoir et pourtant. Pour m’être entretenus avec des dizaines de franchisés d’horizon très divers, le reproche est fréquent. Si l’on prend bien en compte le fait que les franchisés prennent eux aussi, tout comme le franchiseur, un risque personnel, financier et patrimonial, alors ne méritent-ils pas une considération à la mesure du risque pris et de la confiance accordée ? Car n’oublions pas que la franchise ne fait pas disparaître le risque financier. Elle le réduit, elle le mutualise mais elle n’offre pas de garantie d’absence de perte, ni de promesse de gains. Là encore, ne pas adapter le management vis-à-vis de ces partenaires est une source de frustrations qui pourra s’amplifier à toute occasion.

Même s’ils le sont pour une durée déterminée, les franchisés sont des partenaires, c’est-à-dire des associés dans le sens économique du terme. La franchise est cette combinaison unique de l’indépendance juridique et de la dépendance commerciale. En tant que chefs d’entreprises, les franchisés se poseront alors les questions que se posent tous les chefs d’entreprise. Où va-t-on ? Sur quels atouts pouvons-nous nous appuyer ? Quels sont nos points faibles ? Jusque quand travaillerons-nous ensemble ? Il faudra s’attacher à répondre, dans le cadre du partenariat, à ces questions qui les concernent. Mettre en place des structures d’écoute, d’aide, de soutien, de transmission qui leur permettront d’être pleinement des chefs d’entreprises et non de simples exécutants.

Les attentes sont réciproques dans ce système d’inter-indépendance. L’équilibre est fragile et nécessite d’être sans cesse surveillé et consolidé. Les besoins des partenaires sont quotidiens. Des réponses doivent suivre. Mais telle une machine de course, sensible aux réglages les plus infimes, la franchise procure aux entreprises qui la maîtrisent des performances exceptionnelles.


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Voila un très beau texte, bien écrit, définissant clairement les droits et devoirs de chacun, gages de la réussite du système.
L’auteur franchiseur semble avoir parfaitement intégré la psychologie et les attentes du franchisé, lorsqu’il prévoit ou préconise « générer des profits raisonnables, dans de conditions d’exploitation raisonnables. » Tout en « assurant la rentabilité des capitaux investis ».

Pourtant, entre les lignes je lis le plaidoyer d’un franchiseur souhaitant un développement rapide qui lui permet de suppléer son manque de moyens propres. C'est parfaitement légitime. Pourtant un franchiseur aura toujours du mal à faire coexister durablement ses objectifs avec ceux du franchisé qui veut avant tout un retour sur investissement et une rémunération... correcte.

L’équation complexe de la franchise est posée. La solution bien difficile à contractualiser.

Pour ce faire, souhaitons qu’il y ait toujours une marge à partager.  Donc des collections qui se vendent. La vérité commence là. Ne l’oublions pas.


Thierry Revol

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L'enthousiasme de Mr Mochamps pour la franchise a le mérite de souligner le dynamisme de ce système commercial.
Mais ce regard de franchiseur et de développeur de réseau n'éclaire qu'un versant. Or la franchise, c'est aussi des franchisés et un réseau, qui est le bien commun.
Etre franchisé, c'est accepter de mettre son entreprise dans la dépendance économique du franchiseur, pour appliquer un savoir-faire qui devra avoir fait ses preuves et pour réitérer la réussite du concept. La franchise c'est accepter le surcoût des investissements et des charges d'exploitation (droit d'entrée, redevances, facturations de services, conditions d'achat et de revente imposées etc..) parce que le franchiseur, en contrepartie, doit apporter un avantage concurrentiel et une réduction des risques.
Si l'on comprend la stratégie de rapidité d'un franchiseur qui souhaite s'implanter sur un marché sans  financer lui même l'investissement , il faut aussi comprendre que l'intérêt du franchisé est de prendre son temps et d'étudier et négocier son entrée dans le réseau : L'étude de marché locale que le franchiseur doit réaliser et communiquer au franchisé dans le DIP (document d'information précontractuel, loi DOUBIN ) 20 jours avant la signature du contrat est-elle justifiée, pertinente et sérieuse ? Les comptes d'exploitation prévisionnels ont-ils été réalisés avec les ratios vrais du réseau ? Le turn-over des franchisés est-il faible ou important ? Quelles sont les règles contractuelles qui régiront les relations commerciales? Quelles sont celles qui organisent la sortie du contrat et du réseau, puis la vente de l'entreprise franchisée? etc...
Il ne faut jamais se précipiter pour entrer dans un réseau car la sortie en est toujours difficile, même quand le franchiseur n'est pas à la hauteur de ses promesses, même quand il dépose son bilan, même quand il change de stratégie ou même quand il revend la tête de réseau à quelqu'un d'autre sans se préoccuper du sort des franchisés qui lui faisaient confiance."Vitesse et précipitation sont mères d'imprévoyance..."
Cela dit les franchisés, individuellement et regroupés en association, méritent effectivement une considération à la hauteur des risques qu'ils prennent, comme le reconnait Mr Mochamps, car ce sont effectivement des chefs d'entreprises qui investissent leurs capitaux dans un projets, en confiance.


Serge Méresse
Avocat associé
SCP THREARD BOURGEON MERESSE & Associés

 

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