Un trio de choc pour réveiller Carrefour

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Le distributeur s'attaque enfin au chantier de l'organisation de ses hypers en France. Comme révélé par LSA.fr, la principale filiale du groupe va être scindée en trois formats à partir du 20 février. Une petite révolution.

Noël Prioux
Noël Prioux© LABELLE

C'est un mini-big bang que Noël Prioux, patron de Carrefour France, vient de provoquer dans l'organisation de ses 205 hypers intégrés. Exit la direction unique héritée de la fusion avec Promodès, place à un triumvirat de directeurs de formats très expérimentés, forts de quatre-vingt-trois ans de Carrefour à eux trois ! À charge pour chacun de mener une politique commerciale adaptée, responsables de développement des ventes dédiées à l'appui.

Philippe Lartigue, déjà très impliqué dans les chantiers de transformation des Planet, devra déployer dans les 35 plus grands Carrefour français, les Montesson, Vénissieux, Éculy et autres, une version moderne du multispécialiste. Patrice Lespagnol aura, lui, à gérer le coeur du réacteur, les 131 hypers d'attraction de l'enseigne en France censés incarner le tout-sous-le-même-toit et qui génèrent 60% des 22,2 Mrds € du chiffre d'affaires de la branche. Enfin, Frédéric Duranton pilotera 39 hypers dits de proximité, des magasins urbains à l'offre essentiellement alimentaire, comme Auteuil ou Aubervilliers. Reste 20 franchisés, encore gérés à part, mais qui devraient sans doute s'intégrer dans ce nouveau schéma.

 

Autonomie

Cette réorganisation fait figure d'électrochoc dans un groupe à la culture très centralisée. Si elle a forcément reçu l'aval de Georges Plassat, le futur PDG du groupe qui arrivera le 2 avril et qu'on dit adepte de l'autonomie des filiales, il y avait, semble-t-il, urgence à ne pas attendre cette échéance. Inexorablement, les ventes de la principale « business unit » du groupe (24% des ventes mondiales, 56% du CA France) reculent. L'enseigne enchaîne les pertes de part de marché, avec encore 0,7 point perdu en janvier, d'après Kantar. Et les troupes sont éreintées à force d'empiler des chantiers de rénovation ou de réinvention sans effets. « On était en train de crever de la multiplication des projets d'organisation, lance un cadre du siège, soulagé de pouvoir enfin se recentrer sur le commerce. Carrefour s'était trop alourdi et centralisé sous l'impulsion d'une armée de consultants. Ces empilements de structures communes ont échappé aux opérationnels... On en était arrivé au tout-sous-le-même-toit pour toutes les enseignes ».

Chiffres

225 hypermarchés en France début 2012, dont 20 franchisés

22,2 Mrds € Leur chiffre d'affaires TTC en 2011, à - 0,9% 65 000 salariés

 

Inquiétude pour l'emploi

Même Michel Enguelz, délégué FO pour les hypers, apprécie : « C'est plutôt bien vu : le parc est très hétéroclite avec des petits hypers où il y a peu de non-alimentaire et des très gros avec un très grand choix. Cela me rappelle une organisation du début des années 90, où nous étions totalement décentralisés. » Mais, il s'inquiète pour l'emploi : « Nous avons déjà bien payé. Depuis trois ans, la branche hypers a perdu 10 % de ses effectifs. »

Cette réforme semble aux antipodes des mesures prises par Lars Olofosson. Le bientôt ex-PDG du groupe s'était attaqué au problème des hypers en déployant Planet et en important du sang neuf venu de chez Tesco. Planet est désormais entré dans le rang et l'Anglais James McCann a cédé la place à des parfaits connaisseurs des arcanes de Carrefour, Noël Prioux en tête. Avec sans doute l'idée qu'un électrochoc est plus facile à vivre en famille.

DES HOMMES D'EXPÉRIENCE À LA TÊTE DES HYPERMARCHÉS FRANÇAIS

PATRICE LESPAGNOL

Directeur des hypermarchés d'attraction

Sa mission

À 53 ans et après trente et une années chez Carrefour, il va diriger la plus grosse branche des hypers français, 139 magasins et environ 60 % du chiffre d'affaires. Le bon vieux format du tout-sous-le-même-toit, où il doit lutter contre les hypers de taille moyenne, chers à Leclerc, Cora et certains Auchan. Pas facile.

Sa carrière

Débute comme chef de rayon, exerce pendant dix ans en France, puis part quinze ans en Espagne, où il devient directeur des marchandises. En 2006, il dirige pendant deux ans les hypers espagnols, puis passe directeur exécutif de la Roumanie, avant de diriger la filiale grecque en 2011.

FRÉDÉRIC DURANTON

Directeur des hypers de proximité

Sa mission

À 55 ans et après vingt-six ans chez Carrefour, le directeur opérationnel de la région sud prend en charge les petits hypermarchés à vocation alimentaire, la plus petite des trois branches avec 39 magasins et environ 10 % du chiffre d'affaires, mais sans doute une des plus rentables, avec des magasins urbains comme Auteuil.

Sa carrière

Débute lui aussi comme chef de rayon et gravit les échelons pour être nommé directeur de magasin en 1992, puis directeur régional en 1996. En 2008, il pilote le Grand-Ouest, la plus grande région de Carrefour France, puis le Sud-Est à partir de 2010.

PHILIPPE LARTIGUE

Directeur des très grands hypers

Sa mission

Le plus jeune du triumvirat (49 ans, dont vingt-six chez Carrefour) s'attaque à la branche la plus malade, celle des 35 très grands hypers déjà réunis dans le club informel des magasins XXL qui, ensemble, pèsent environ 30% du CA de la division.

Sa carrière

Lui aussi chef de rayon a ses débuts, il passe douze ans en France, avant de partir en Argentine pendant cinq ans, puis un an en Chine. Il revient en France en 2006 comme directeur d'exploitation des supermarchés, puis directeur d'exploitation au sein des hypermarchés avant de superviser leur plan de transformation.

 

Noël Prioux, directeur exécutif de Carrefour France« Redynamiser notre politique commerciale »

LSA - Vous nommez un trio à la tête des hypermarchés France. Qu'en attendez-vous, quelles seront les responsabilités de chacun ?

Noël Prioux - L'enjeu de cette organisation est de faire preuve de davantage de souplesse et de flexibilité commerciale pour mieux nous adapter aux attentes des clients. Compte tenu de la diversité de notre parc d'hypermarchés, allant de 2 400 m² à 23 000 m², nous devons déployer des offres et des services en fonction du rôle de chaque magasin, de sa zone de chalandise (centre-ville, périphérie ou zone rurale) ou encore de sa taille. Les hypermarchés seront organisés en trois catégories : les hypermarchés de proximité, les hypermarchés d'attraction et les très grands hypermarchés. Chaque patron de chaque catégorie de magasin sera le garant de la stratégie et de la performance de ses points de vente. Notre ambition est de redynamiser notre politique commerciale, avec une organisation plus réactive et de faire pleinement notre métier de commerçant.

LSA - N'était-ce pas plutôt aux magasins qu'il fallait donner du pouvoir et de l'autonomie, comme les indépendants le font si bien ?

N. P. - Comme je l'ai indiqué à l'occasion du plan de relance France, cet été, je souhaite allouer davantage de responsabilités et d'autonomie à nos directeurs de magasin : ils ont une fine connaissance des besoins de leurs clients, mais aussi l'expérience du terrain et la maîtrise de leur zone de chalandise. Cette organisation va dans le sens d'une plus grande autonomie donnée aux points de vente. Au sein de chaque catégorie d'hypermarchés, les équipes auront la latitude nécessaire pour prendre des initiatives, animer leur politique commerciale et adapter localement leur offre. Cette autonomie est essentielle pour retrouver une réelle flexibilité commerciale et la motivation des équipes.

LSA - Le réveil des hypers semble se faire attendre (chute des parts de marché, ventes en baisse). Qu'est-ce qui vous fait croire que vous êtes sur la bonne voie ?

N. P. - L'expérience montre qu'il faut se donner des moyens et du temps pour que les projets donnent le maximum de leur potentiel. Carrefour a entamé un processus de transformation en profondeur dans un contexte économique particulièrement difficile. Cette transformation a généré de nombreuses avancées : l'amélioration de notre positionnement prix, le rééquilibrage de notre équation commerciale, la réduction des ruptures en magasins ou encore l'accélération du déploiement du drive. Nous avons engagé dès cet été une forte offensive sur les prix, qui nous a permis de limiter l'inflation dans nos hypermarchés à 1,8 % en 2011 sur les produits de marques nationales. Il s'agit d'un investissement que nous faisons sur la durée, en faveur du pouvoir d'achat de nos clients. Autre indicateur positif : nous avons réduit les ruptures en magasins de 50% en alimentaire et de 40% en non alimentaire en 2011. Je suis persuadé que les mesures que nous mettons en oeuvre vont nous permettre de renforcer pleinement notre compétitivité.

 

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Article extrait
du magazine N° 2215

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