[Visions d’experts 2017] Christophe Burtin : Quelle boussole pour traverser la tempête ?

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TRIBUNE D'EXPERTS Nouvelle contribution à notre série consacrée aux enjeux 2017 pour la distribution, celle de Christophe Burtin, Senior Partner chez Kea & Partners, spécialisé food & retail. Selon lui, dans cette période où les turbulences sont fortes et les incertitudes grandes, bâtir une stratégie est un exercice complexe pour un patron d’enseigne, où le quoi faire est aussi important que le comment faire. Analyse.

Christophe Burtin
Christophe Burtin© DR

Dans une demande globalement atone tirée par la démographie, le consommateur a à sa disposition une offre de commerce extrêmement diversifiée pour l’ensemble de ses achats. Il peut ainsi arbitrer entre différentes expériences de consommation, avec ou sans magasin. Aguerri, il sait décoder les promesses des enseignes et repère les dissonances entre les messages et les réalités opérationnelles.

Dans l’alimentaire, la suprématie de la grande distribution s’érode. 3 points de parts de marché ont été perdus en 4 ans au profit d’une multitude d’opérateurs (des spécialistes comme Biocoop ou Grand Frais, de la vente directe,…) sans compter le grignotage du drive. Les marques et les enseignes de grande consommation, interdépendantes, sont souvent aveugles de cette réalité, faute de panels hors GMS. Les unes sont prises en otage de la guerre des prix, les autres restent prisonnières des codes du mass market et de l’inertie des structures. Emergent ainsi des nouveaux entrants avec des concepts plus agiles, à l’écoute des attentes des shoppers, et souvent sans marque nationale. Ainsi les croissances à surface comparable s’effritent et les coûts d’exploitation s’accroissent…

Les dirigeants d’enseignes françaises ont-ils démérité ?

Évidemment non, tous ont activé les leviers nécessaires à leur croissance et à leur rentabilité : repositionnement, rénovation des concepts magasin, développement du commerce associé, accélération du digital, élargissement de l’offre, réduction du coût de mise à disposition de l’offre, optimisation des marges pour compenser le poids croissant des promotions.

Toutes ces inflexions ne sont pas à remettre en cause. Il s’agit davantage de choisir les leviers sur lesquels se focaliser, en cohérence avec son business model, pour en amplifier les effets. Car dans leur recherche de croissance "en extension", les enseignes sont devenues de plus en plus polymorphes : multiformats, multigammes, multicanales. Ce faisant, elles ont pu perdre de vue les paramètres clés de leurs business modèles avec lesquels elles opèrent, au détriment de leur performance.

Le business model, l’ancre et le cap d’une stratégie de gros temps

Il faut d’urgence se réinterroger en profondeur sur les business modèles et revenir aux sources. Le business model constitue l’ancre et le cap d’une stratégie de gros temps : cohérence des choix, visibilité de la promesse, rigueur dans le suivi des ratios clés de rentabilité, qualité de l’exécution, accélération des effets. Il permet à la fois de résister aux modifications majeures de marché et d’être robuste dans la conquête de nouveaux territoires stratégiques, deux ingrédients nécessaires à la pérennité et à la croissance.

La priorité des comités de direction est bien de s’interroger sur le ou les business modèles cibles et de choisir les priorités de travail vitales pour la performance. Cible client, promesse d’offre, format de développement, mix de distribution… Le business model permet d’opérer des choix dans la proposition de valeur que l’on souhaite apporter aux clients et de jouer à plein la carte de la différenciation. Le choix du mix de distribution est aujourd’hui particulièrement critique pour initier au bon niveau l’impérative rationalisation du parc, tout en développant des approches type "digital native" pour pénétrer certains marchés ou segments. 3 étapes sont nécessaires pour une bonne maîtrise : identifier son business model sur son marché, choisir des axes de différenciation (un positionnement et sa traduction en politique commerciale), et fixer son équation économique gagnante (les indicateurs et ratios cibles, l’intensité capitalistique de son modèle)

Ne pas négliger l'innovation

Une fois solidement arrimé sur un business model cible, il peut être légitime, face à la conjoncture actuelle, de focaliser les efforts sur la rationalisation, avec des actions telles que la simplification des structures et des processus centraux, la flexibilisation des achats, la reconfiguration des schémas logistiques amont (intégrant les logiques de filières) et aval (intégrant les différentes voies directes d’accès au consommateur), sans oublier de maintenir un haut niveau d’engagement des équipes et des collaborateurs.

Mais il est aussi intéressant de chercher à se redéployer par la remise à plat des stratégies à l’international, en privilégiant les partenariats à même d’accélérer le développement tout en étant économe en capitaux employés. L’innovation doit aussi avoir sa part car elle est nécessaire pour maintenir l’attractivité de l’enseigne. Comment libérer son potentiel d’innovation ? 3 clés sont essentielles : le développement de la capacité d’innovation des collaborateurs, le déploiement d’une culture du passage à l’action, la création et l’animation d’un écosystème externe actif.

Au final, si la situation de transition est préoccupante, elle n’est pas désespérée ! Le business model réinventé est la boussole pour résister au plus fort de la tempête mais aussi se donner les moyens d’investir pour demain.

 

L’auteur

Christophe Burtin est Senior Partner Food & Retail chez Kea & Partners. Ingénieur Agro, Christophe accompagne depuis 20 ans les marques et les enseignes dans leurs transformations stratégiques, opérationnelles, et managériales.

Kea & Partners est un cabinet de conseil de direction générale, opérant en France et à l’international qui compte plus de 400 consultants et est implanté dans 8 pays avec 12 bureaux (Casablanca, Düsseldorf, Göteborg, Lyon, Milan, Munich, Paris, Rome, Sao Paulo, Stockholm, Vienne, Zurich). L’équipe Marques et Enseignes de Kea & Partners accompagne les acteurs du Retail dans leurs transformations stratégiques, opérationnelles, digitales et managériales, en France comme à l’international. Les secteurs des produits de grande consommation, du luxe et de la distribution représentent 50 % du CA en France.

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