[Visions d'experts 2017] Edouard-Nicolas Dubar : "2017, le renouveau de la distribution"

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TRIBUNE D'EXPERTS Pour le spécialiste de la recherche de dirigeants et d’administrateurs pour la distribution, Edouard-Nicolas Dubar, partner responsable du cabinet de recrutement Headlight International France, les états-majors de la distribution vivent actuellement une mutation accélérée marquée notamment par un renouvellement sans précédent des équipes dirigeantes des grandes enseignes. Pour tous, il s’agit de s’adapter à la nouvelle donne d’un secteur en profonde transformation. Cette première contribution de l’un des 17 experts interrogés par LSA sur les enjeux de 2017, nous plonge dans les coulisses d’un top management renouvelé à plus de 60% au cours des 4 dernières années.   

Edouard-Nicolas Dubar, partner responsable du cabinet de recrutement Headlight International France détaille les changements majeurs qui s'opèrent dans les états majors de la distribution.
Edouard-Nicolas Dubar, partner responsable du cabinet de recrutement Headlight International France détaille les changements majeurs qui s'opèrent dans les états majors de la distribution.© DR

1) En 2017 : le changement de dirigeants pour transformer les enseignes

Jamais un tel renouveau dans les équipes de direction de la distribution n’a été observé.Certains départs étaient anticipés, mais la plupart sont provoqués ou subis. Dans tous les cas, les conséquences se verront dans les magasins d’ici un an ou deux.

Le choix du successeur de Georges Plassat par le Conseil d’Administration de Carrefour va orienter les investissements du premier groupe de distribution français. Est-ce que les administrateurs vont promouvoir un candidat international pour relancer l’expansion, un financier de haut-vol pour améliorer la rentabilité, un dirigeant actuel des hypermarchés pour incarner la continuité ou un dirigeant extérieur pour porter un changement plus radical, notamment en matière de transformation digitale ?  Où sera placée la priorité entre développement et rentabilité, digital et hypermarchés, France et International ?

Les dirigeants de Leclerc, Système U pourraient changer en 2017 après ceux d’Auchan, d’Intermarché et de Monoprix. Carrefour et Casino ont aussi bougé les lignes. Dans le commerce associé, le choix du Président influe directement la politique d’alliance ou d’indépendance du groupement. Quoi de plus stratégique dans la distribution alimentaire aujourd’hui ?  

C’est une vague de fond. De nouveaux dirigeants viennent d’arriver dans la plupart des enseignes non-alimentaires. Sauf erreur, à titre d’exemples : Kiabi, Jules, Promod, Vivarte, C&A, Burton, Morgan, Bonobo, Lacoste, Ba&sh, Bonpoint, Tara Jarmon, Bensimon, Billabong, Intersport, Décathlon France, Darty, Conforama, Truffault, Ikea, Feu-Vert, MrBricolage, Picard, Héma, Agatha, Coty, Séphora, Nocibé, Kiko, Thom Europe, Rexel, Office-Dépôt, Amazon France, Menlook, Rue du Commerce, Grosbill,  Delamaison etc….

C’est bien simple : plus de 60% des dirigeants de la distribution a été nommée il y a moins de quatre ans. Or, un changement de capitaine signifie souvent un changement de cap. L’observation fine du turnover des dirigeants de la distribution depuis 15 ans  permet de comprendre les changements de stratégie qui seront visibles demain.

Jusqu’en 2008, les changements de dirigeants dans ce secteur étaient deux fois moins importants qu’ailleurs. Les enseignes étaient jeunes, menées par leur fondateur avec une équipe de pionniers. Les relations reposaient sur la proximité, la fidélité et la confiance dans un contexte de croissance. Il y avait de la bienveillance face aux échecs et de la prudence par rapport à l’intégration de sang-neuf. L’enjeu était simple : se développer localement, puis nationalement puis internationalement en déployant des magasins qui s’amélioraient progressivement.

Des facteurs structurels stimulent le turnover

En 2008, le turnover double subitement. Le mandat s’établit, en moyenne, à cinq ans avec des disparités importantes entre les enseignes à capital familial et les enseignes à capital financier. La crise économique semble l’explication la plus immédiate. Mais d’autres facteurs, structurels, émergent comme l’influence croissante des fonds d’investissements dans le Retail depuis 2000.

Avec les fonds, l’objectif stratégique se réduit à un horizon de 5 à 7 ans. Le développement n’est plus une fin en soi mais un moyen au service d’une ambition financière. L’enseigne est transformée rondement dans le but d’une valorisation optimale. Pour cela : avons-nous le meilleur Directeur-Général, le meilleur Directeur Financier ? L’évaluation des dirigeants se systématise. Les relations ne reposent plus sur l’affectivité liée à une histoire commune mais sur la recherche d’efficacité maximale. 

La mission du Président évolue aussi, il doit concevoir et communiquer à ses actionnaires un business plan ambitieux qu’il va mettre en œuvre sans délai. Cela conduit à des échecs comme des réussites : le  réenchantement de l’hypermarché avec Planet chez Carrefour, la montée en gamme chez Vivarte ou au Printemps, le retournement de  la Fnac. Dans ces quatre exemples, le Président est volontairement choisi en dehors du microcosme de la distribution pour agir vite et sans a priori. Les actionnaires ont pris le risque de privilégier des hommes nouveaux pour une réinvention rapide de leur modèle. 

Toutefois, la raison la plus profonde de la montée du turnover entre 2008 et 2015 est liée au changement de génération entre les fondateurs et leurs successeurs (familiaux ou non). La transition entre un fondateur concentré sur le développement et ses jeunes successeurs avec leurs propres objectifs et contraintes génère de l’instabilité pour le management. Les groupes familiaux se rapprochent des méthodes des fonds d’investissements en gérant un portefeuille de marques et en allant, de plus en plus, chercher des idées nouvelles auprès de grands cabinets conseil.

Le renouvellement des équipes est global. En Europe de l’Ouest, le turnover est encore plus élevé comme en témoigne l’étude Headlight International réalisée en 2014 auprès de de 300 dirigeants internationaux du Retail. L’étude suivante, en 2015, menée auprès de 327 managers Retail de 14 pays d’Europe montrait le retour de la guerre des talents avec 68 % des sondés prêts à changer de poste dans l’année. C’est une tendance structurelle. Le turnover d’un dirigeant américain du Retail se situe autour de 3 ans. Il est inférieur à 2 ans en Asie. Il est considéré que la « disruption » des enseignes passe par le renouveau des hommes, ce qui reste naturellement à démontrer.

 

2°) En 2017, il y a urgence à transformer les enseignes pour éviter de disparaître

L’accélération du renouvellement des dirigeants de 30 % en quelques années témoigne de la volonté de rebonds stratégiques rapides. Que des enseignes disparaissent ou que des marchés souffrent n’est pas une nouveauté. Qu’il y ait une prise de conscience, à quelques exceptions près, dans tous les secteurs de la distribution, que les modèles existants sont fragiles et susceptibles de disparaître est nouveau.

Que va devenir le grand hypermarché qui a fait le succès des belles enseignes Françaises ? Quel est l’avenir de la distribution textile dans un marché en baisse continuelle, ou le e-commerce atteint 15 % des ventes et ou de grands concurrents internationaux attaquent agressivement les parts de marchés ? Est-il opportun pour un groupe de conserver plusieurs enseignes de tailles petites et moyennes avec des niveaux de performances contrastées, alors que les concurrents sont des colosses ? Peut-on rester franco-français dans une économie mondialisée ?

Cette question, sur la pérennité de leur patrimoine, préoccupe au plus haut point les actionnaires, qu’ils soient financiers ou familiaux.  Ils ont conscience que les constantes améliorations du concept de magasin, de l’offre ou le développement digital ou international risquent de ne pas suffire. Alors, dans un premier temps, l’équipe managériale conduit cette transformation tout en s’engageant pour atteindre les objectifs dans une conjoncture difficile. Mais le temps presse et la question du renouvellement se pose en permanence.

 

3°) Trois tendances récentes sur un plan tactique

En 2016, nous avons  recruté plus de directeurs de la franchise (notamment en création de poste) et de directeurs internationaux qu’à l’accoutumée. Qualitativement, il y a une montée en niveau pour ces deux fonctions. Il en va de même concernant les Digital Chief Officers qui sont retenus pour leur capacité à rentabiliser et structurer plutôt que pour une expertise technique ou marketing.

Le recrutement de Talents Internationaux se répand mais  pour leur confier des responsabilités au siège en France. L’ouverture internationale est une valeur sure. Il n’y a jamais eu autant de Français au Big Show à New-York. Les Learning tours se multiplient.

Nous observons l’arrivée de dirigeants intérimaires chargés de sortir de l’impasse des enseignes en difficulté. Nommer un dirigeant étranger à la distribution, aux spécificités du commerce et de la culture d’entreprise pour sauver rapidement des entreprises jusqu’alors conduite une équipe de direction de pro du Retail,  est une vraie révolution culturelle.

 

4°) Et quatre orientations sur un plan stratégique

L’enjeu majeur est le renouvellement du business-concept dans sa globalité pour retrouver les chemins de la croissance pour assurer la pérennité.

Retrouver de l’inspiration est la première étape. L’une des solutions les plus adoptées en 2016 semble être la constitution ou la professionnalisation des comités conseils qui accompagnent les dirigeants. Ainsi LSA indiquait, par exemple, le mois dernier que Philippe Pauze, l’ancien Président de Picard devient conseiller stratégique de Bonial en remplacement de Michel Bon (ex PDG de Carrefour). En plus, d’un Conseil d’Administration chargé de représenter les actionnaires dans un cadre légal strict, les Senior Advisory Boards ou plus simplement Conseils sont des instances informelles composées de 3 à 6 conseillers indépendants qui se réunissent plusieurs fois dans l’année pour inspirer, challenger, accompagner le dirigeant.

Ces Conseils – Sparring Partners -  existent parfois depuis longtemps dans certaines enseignes pour aider l’équipe dirigeante au fil de l’eau. La nouveauté est désormais la professionnalisation : détermination d’un objectif précis à moyen terme (succession, développement international, retournement, LBO/IPO…) En fonction de la mission, il y aura le recrutement d’une équipe d’Advisors (grande personnalité du retail, jeune entrepreneur de start-up, banquier d’affaires, champion des nouvelles technologies, dirigeant international….) où la contribution de chacun sera pesée puis évaluée. Il ne s’agit plus d’échanges bénévoles entre collègues car les Advisors sont désormais chassés et rémunérés avec un niveau d’exigence plus élevé. Leur mission ne consiste pas se substituer au dirigeant mais au contraire, à le sortir de l’opérationnel pour imaginer l’entreprise de demain et à conduire hardiment la réinvention.

Une autre source d’inspiration très active réside dans l’investissement dans les start-up avec une position qui s’apparente à celle d’incubateurs ou d’accélérateurs de jeunes entreprises de la nouvelle économie. Il ne s’agit plus de racheter des e-commerçants, leaders sur leur marché,  (C-Discount, Télémarket, Pixmania, Grosbill, MisterGoodDeal, delamaison.fr……) avec, souvent,  une réelle difficulté d’intégration mais d’organiser une filière pour identifier, accompagner et financer des start-ups, de façon très autonome, pour apprendre et faire émerger une nouvelle génération d’entrepreneurs. C’est aussi le moyen, pour des distributeurs traditionnels de prendre place dans le business de demain et d’appréhender les nouveaux modes de consommation en développant les expérimentations.

Puis après l’ouverture et l’inspiration viennent la mise en place des plans de transformation. Ils doivent être séquencés et financés en synchronisant les nouvelles orientations stratégiques tout en optimisant les résultats opérationnels à court-terme pour répondre aux résultats attendus par les actionnaires. Cette péréquation est complexe et requiert le sens de l’équilibre. D’une enseigne à l’autre, dans un même secteur les rythmes,  priorités et investissements seront différents. En fonction de la pertinence des choix, les positions concurrentielles pourraient sensiblement évoluer.     

Enfin, nous observons aussi une hybridation ou une convergence des méthodes entre actionnariat financier et actionnariat familial, chacun s’inspirant des bonnes pratiques en cours. Il y a 10 ans, les fonds de Private Equity étaient concentrés sur les aspects financiers (effets de leviers, gestion de la dette), ils s’entourent désormais beaucoup plus de dirigeants issus du business pour conduire des LBO parfois délicats. Les entreprises familiales étaient centrées sur l’exploitation. Elles ont appris à s’intéresser beaucoup plus à la gestion du haut de bilan et du cash. Cette ouverture, de part et d’autre, est opportune car elle reconfigure les modèles de management des enseignes et favorise la mixité des profils de dirigeants. Amazon réussissant la synthèse en étant un commerçant focalisé sur le cash-flow plus que sur les résultats d’exploitation.

En somme, le phénomène d’accélération et de globalisation de l’économie implique de retrouver de l’inspiration, de la créativité et de l’audace pour évoluer plus vite et garder le fameux quart d’heure d’avance qui a fait la force de la distribution française. Retrouver de la croissance est essentiel pour créer de la valeur et assurer la longévité des enseignes. Or la croissance dépend de la vitesse et nécessite des organisations nouvelles et en mouvement.

Le changement ne se décrète pas, il peut s’organiser autour de trois axes :

·         Recherche de nouvelles inspirations, notamment au travers des Advisory Boards.

·         Mobilité des équipes de direction pour des stratégies agiles, parfois en ruptures.

·         Gestion dynamique des enseignes en optimisant ou cédant certaines entités tout en s’investissant activement dans la nouvelle économie et dans des démarches d’innovation.

Michel Leclercq, le fondateur de Décathlon et l’une des éminentes personnalités de la distribution, avait coutume de dire qu’il voyait son métier de patron comme celui qui challenge en permanence l’entreprise et les équipes afin d’avancer sans cesse. Son propos visionnaire demeure d’actualité en 2017.

 

L'auteur

Edouard-Nicolas Dubar est spécialisé dans la recherche de dirigeants et d’Administrateurs pour la distribution. Il a reçu le Retail Award lors de l’Asian Retail Congress à Mumbai en 2016 concernant le recrutement de dirigeants internationaux pour la distribution. Il a été en charge de la practice Retail de Transearch International. Il est responsable d’Headlight International en France (Paris & Lille).


 

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