[Visions d’experts 2017] Guy-Noël Chatelin : Trois clés pour reprendre la main sur la croissance

TRIBUNE D'EXPERTS Pour gagner, le triptyque prix – qualité – services ne suffit plus, explique Guy-Noël Chatelin, Associé d’OC&C Strategy Consultant, qui apporte ici la dernière des 17 contributions d’experts sollicités par LSA sur les enjeux de 2017.  C’est devenu une condition sine qua non, pas une garantie de survie. Pour fidéliser les clients il faut leur en donner plus indique le consultant qui a identifié trois clés à combiner pour permettre aux enseignes de reprendre un avantage concurrentiel durable. Analyse.

Guy-Noël Chatelin, Associé d’OC&C Strategy Consultant
Guy-Noël Chatelin, Associé d’OC&C Strategy Consultant© DR

Ne pas satisfaire pleinement un client qui vous fait ‘l’honneur’ de venir dans votre magasin ou sur votre application mobile est devenu létal.  Le trafic, en particulier dans les magasins et les centres commerciaux, est en baisse depuis plusieurs années dans de très nombreux secteurs contraignant les enseignes à réduire les coûts pour tenter de maintenir la rentabilité et d’éviter le cercle vicieux infernal: baisse de trafic - baisse des coûts – baisse (à tout le moins relative) de la qualité de service - baisse de la satisfaction client - rebaisse du trafic etc., qui aboutit à rapide échéance à une dégradation rapide des capacités d’investissement pour innover.

Outre les grands pure players, Amazon en tête, véritables rouleaux compresseurs qui élargissent en permanence leur périmètre d’action, les enseignes traditionnelles subissent également le développement de nouveaux concurrents féroces, souvent en provenance de l’étranger, qui redéfinissent les normes de l’excellence du rapport qualité/prix et séduisent bien souvent les nouvelles générations : Primark dans l’habillement, Kiko dans la beauté (qui pourrait lui-même être fortement bousculé par Nyx), Action ou Hema dans le bazar…

Pour gagner, le triptyque prix – qualité – services ne suffit plus. Il est devenu une condition sine qua non de survie. Pour fidéliser les clients il faut leur en donner plus. Nous avons identifié trois clés à combiner pour permettre aux enseignes de reprendre un avantage concurrentiel durable.

 

1. Construire de véritables marques

Nos études annuelles sur les dimensions forgeant la préférence client le montrent : les enseignes préférées sont celles qui ont su construire des gammes de marques à leur enseigne, à la fois puissante et innovante, pour en faire de véritables marques à l’instar de Decathlon. Les exemples ne manquent pas : Picard, Sephora, Yves Rocher, Nature et Découvertes, ….

L’offre n’est pas, loin s’en faut, la seule arme pour parvenir à construire une marque. L’unicité d’un positionnement, des partis pris clairs et valorisés par les consommateurs, et l’expérience client tout au long du parcours d’achat sont autant d’éléments à travailler et renforcer. Les fabricants de marques, notamment en sport (Adidas, Nike), en électronique (Apple, Samsung, Bose) ou en habillement haut de gamme ont bien compris le risque qu’ils courraient à voir les enseignes développer leurs propres marques. Elles s’intègrent progressivement en aval, souvent par le biais de flagships mais aussi par le e-commerce. Certaines marques de grande consommation se sont également lancées (M&Ms, L’Oréal).

 

2. Fluidifier le parcours client

L’enjeu est de régler de manière optimale tous les petits détails, ces moments de vérité qui font que le client se dit « c’était parfait de A à Z », depuis le moment où il prépare ses courses jusqu’au service après-vente. Nos études montrent que seules les enseignes qui facilitent réellement la vie de leurs clients, par exemple en leur faisant gagner du temps et en les aidants à bien choisir, parviennent à en faire un outil de fidélisation mais aussi de recommandation.

Il existe en effet un lien direct et très puissant entre le score moyen obtenu par les enseignes sur cet indice composite qu’est la fluidité du « parcours client » (incluant la facilité d’accès et de parking, la disponibilité et la compétence des équipes d’aide à la vente, la rapidité d’encaissement, la lisibilité de l’offre en magasin ou sur internet, la rapidité de navigation, les livraisons,…) et le taux de recommandation nette (« Net Promoter Score ») obtenu par ces enseignes.

Il nous semble que les enseignes peuvent progresser en priorité sur deux dimensions. En premier lieu, sur les retours produits où les enseignes traditionnelles bénéficient d’un avantage considérable par rapport aux pure players (i.e. possibilité de retour en magasins) mais ne l’utilisent que trop partiellement. Et en second lieu, sur la disponibilité et la compétence des équipes de vente pour aider les clients.

Certaines enseignes ont en effet significativement réduit leurs équipes en magasin tant et si bien qu’elles emploient essentiellement des merchandisers qui n’ont plus la connaissance produits, la sensibilité client, ou manquent tout simplement de temps pour servir les clients. Ce dernier sujet est assez sensible notamment dans un pays où les contraintes entourant le droit du travail pèsent lourd et où le dialogue syndical s’avère compliqué pour certains. La bonne nouvelle, c’est que la plupart des enseignes disposent de marges de manœuvre considérables pour améliorer l’efficacité des opérations en magasin, réduire ainsi le temps passé par les équipes sur des tâches sans valeur ajoutée perçue par le client (inventaires, réception et mise en rayon, gestion des caisses et du reporting, etc.) et permettre ainsi de recentrer chacun sur le client et le service.

Ceci est encore plus vrai pour les grandes enseignes qui ont tendance à se structurer et se centraliser davantage et ne se rendent plus compte de ce qu’elles exigent de leurs équipes magasins. Notre expérience montre, même pour les enseignes qui ont déjà réalisé l’exercice dans un passé pas trop lointain, qu’il est possible de réduire les heures fonctionnelles de manière significative de manière à pouvoir libérer de 15 à 20% du temps des équipes pour les réinvestir sur le front de vente.

 

3. Enrichir la relation et se rapprocher des clients

Les enseignes doivent réinventer leurs relations avec les clients, construire des interactions plus personnalisées où les clients se sentent valorisés, écoutés et où ils peuvent échanger entre eux. Cette approche est gagnante-gagnante. Les enseignes doivent inventer une relation humble et fluide, de proximité, émotionnelle, reposant sur des interactions régulières et multiformes, sans pour autant être invasives. Ceci doit se construire tant au niveau du parcours client qu’en dehors.

Les nouvelles technologies et le digital offrent évidemment une bonne partie des moyens permettant une telle réinvention. Or de nombreuses enseignes traditionnelles tardent à avoir une stratégie digitale totalement intégrée. De la même manière qu’elles considéraient le site de e-commerce au début des années 2000 comme un magasin parmi d’autres, elles laissent trop de champ libre aux pure players (Amazon, Vente-Privée,…) et aux meilleurs spécialistes (Kiabi, Fnac, Maisons du Monde, Burberry, Sephora, Lush…). Quelle enseigne va investir autant que Vente-Privée (80 M€ annoncés pour 2017), dans l’innovation et la R&D sur la personnalisation de l’offre, l’expérience client en particulier sur le mobile, les délais de livraison… ?

Bien que les enseignes progressent sur l’expérience internet et mobile (critères où elles sont généralement mal notées comparativement aux autres critères), le retard s’accumule et les clients s’en plaignent. Pourtant de nouveaux standards s’établissent : le click and collect, la visibilité en ligne sur les stocks du site web et de chaque magasin, la livraison en un jour voire en 2h. Ceux qui ne pourront pas suivre perdront des clients et des parts de marché.

Outre les réseaux sociaux, les communautés sont devenues essentielles, les blogueurs et « vlogueurs » deviennent des agents de prescription extrêmement puissants notamment auprès des jeunes générations (Millenials), et ne sont pas encore suffisamment investis par les enseignes. En la matière, les consommateurs se professionnalisent plus vite que les enseignes.

Se pose dès lors la question de l’équation économique. Les enseignes devront revoir leur stratégie magasins, continuer à restructurer leur parc, transférer une partie de celui-ci à des entrepreneurs en développant la franchise (et pas uniquement la déployer pour investir des zones de chalandise à moindre potentiel et donc dilutives), afin de pouvoir allouer davantage de ressources sur la technologie, la connaissance clients (big data,…), les réseaux sociaux et les communautés,…. C’est à ce prix-là seulement qu’elles pourront actionner les clés leur permettant de reprendre la main.

 

 

L’auteur

Guy-Noël Chatelin est associé d’OC&C Strategy Consultants. Il anime la practice Retail / Consumer pour la France. Il accompagne depuis 20 ans ses clients dans leurs stratégies de croissance et de transformation. OC&C est un cabinet de conseil aux Directions Générales, doté d’un réseau mondial (14 bureaux dans le monde). Les secteurs Retail/Consommation représentent environ 40% de l’activité du cabinet.

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