[Visions d'experts 2017] Yves Marin : "Un business model en transformation"

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TRIBUNE D'EXPERTS La saturation des marchés, la baisse des rendements et la montée en puissance d’Amazon oblige les distributeurs à faire évoluer leurs business model selon Yves Marin directeur au cabinet de conseil Wavestone, spécialisé sur les sujets d’organisation, de politique commerciale et marketing, pour les acteurs de la grande distribution et de la grande consommation. La quatrième contribution de notre panel de 17 experts consultés sur les grands enjeux du commerce en 2017.

Yves Marin, directeur chez Wavestone
Yves Marin, directeur chez Wavestone© DR

Deux axes vont guider l’évolution de la distribution dans les prochaines années. La fin de l’ère d’expansion, d’abord : la France est saturée de points de vente, le nombre d’acheteurs et les quantités consommées plafonnent.

Ensuite, Amazon est un game-changer du commerce, de même qu’Apple l’a été sur les produits technologiques : quelle que soit sa part de marché effective sur chacun des segments où il intervient, il a définitivement fait basculer les attentes des jeunes clients, qui considèrent comme naturels et irréversibles les avantages compétitifs de l’opérateur américain : offre XXL, livraison rapide à domicile, abonnement Prime, fluidité de l’expérience clients.

Trouver de nouvelles sources de revenus

Confrontés aux défis d’une croissance non plus extensive mais intensive, les marchands sont dans l’obligation de faire évoluer une fois de plus un pilier fondamental de leur ADN : leur Business Model – après avoir débroussaillé la jungle de l’international, puis expérimenté de nouvelles péréquations de marge via le drive.

La chaîne de valeur est moins monolithique. Le portefeuille stratégique intègre de nouvelles sources de revenus : Casino avait innové en valorisant son immobilier commercial, puis en gérant habilement l’absorption et la croissance de la pépite CDiscount – apprentissage que font en ce moment les Carrefour et autres Galeries Lafayette. E.Leclerc étend son savoir-faire aux concepts spécialisés non-alimentaires.

Dans les produits pour enfants, ID Group tisse sa toile, investit le secteur des services (crèches), après celui des jouets et des vêtements ; Orchestra suit une trajectoire proche. Prudents devant de grosses fusions-acquisitions, les acteurs optent plutôt pour des partenariats (achats, MDD, logistique…), plus souples, qui les amènent à déléguer - sous contrôle - une partie de leur création de valeur.

Les opportunités de la nouvelle proximité urbaine

La fiscalité pourrait également faire bouger les comptes d’exploitation et inciter à d’autres décisions de diversification ou de Make or Buy (« faire soi-même ou externaliser »). Négativement en cas d’assèchement de la manne du CICE, positivement lors d’un éventuel rééquilibrage entre la taxation de la distribution physique et celle des pure-players;

Le transport des biens et des personnes va subir des mutations fortes : déclin des voitures individuelles en ville (Uber, pollution), aménagement de l’habitat via des casiers d’entrée/sortie pour faciliter la livraison à domicile… La nouvelle proximité urbaine, radicalement différente par son cocktail de digital et de points de retrait, offrira des opportunités - aux indépendants notamment, bloqués par les niveaux de loyers - d’investir les grandes métropoles. Le regain de concurrence pourrait abaisser le niveau de prix actuel, adapté à des clients captifs.

L’offre du drive s’adaptera à la profusion imposée par Amazon comme le nouveau standard, en multipliant rapidement le nombre de références disponibles en stock et en posant la question des marketplaces, à l’instar d’Intermarché ; ce qui va bien entendu bouleverser la logistique.

Un marketing revisité

Le marketing stratégique fait son entrée, comme nouvel outil de création d’atouts concurrentiels. Alors que parfois, le directeur marketing jouait le rôle de bouc émissaire, lorsque la photo du flétan sur le prospectus était ratée… Qu’on l’appelle CXO, CDO… il devra synchroniser les marketing produits, concepts commerciaux, médias et clients, artificiellement séparés pour des raisons de commodité de gestion, de manière à produire en point de vente (physique, digital) un ensemble cohérent et visible, le seul à même d’impressionner le consommateur : voyez Lidl.

Dans ce marketing revisité, une approche R&D commence de se structurer, ne serait-ce que pour accélérer sur l’exploration des nouvelles pistes technologiques. Elle demandera aussi aux organisations, tout en conservant la culture militaire efficace d’une armée d’hommes et de femmes, d’apprendre le fonctionnement en mode projet, usuel dans d’autres secteurs (automobile, géants du web,…).

Une vague d’éléments sociaux pourrait charger de nuages le ciel de la distribution. L’aubaine du CICE, les complexes négociations d’ouverture le dimanche ont dissuadé jusqu’à présent les acteurs de réduire massivement leurs effectifs, malgré un résultat net sous vive tension. Le taux de chômage élevé facilitait le recrutement, permettait de pallier le turn-over, tout en limitant le niveau de revendication.

Vers des cessions importantes de réseaux

Pour autant, la décision nécessaire d’opérateurs comme Vivarte ou la Société Générale (ou Macy’s, ou Gap, ou…) de fermer une partie conséquente de leur parc de points de vente pourrait être suivie de bien d’autres, tant chaque distributeur supporte une fraction significative de son réseau à contribution d’EBIT négative, ce qui n’est pas tenable sur la durée, par ces temps de dématérialisation croissante du commerce.

Evitons sensationnalisme et tarte à la crème : il ne s’agit pas là d’une « révolution », de « jamais-vu » ; bien qu’importants, ces mouvements dans le Business Model des distributeurs ne sont ni les premiers, ni les derniers. Mais vu l’état aiguisé de la compétition, il vaudrait mieux faire les bons choix, puis les exécuter sans délai et sans faille.

L'auteur

Yves Marin est directeur, spécialisé sur les sujets d’organisation, de politique commerciale et marketing, pour la distribution alimentaire et spécialisée comme pour les industriels de la grande consommation. Il travaille dans le cabinet de conseil Wavestone, qui accompagne les entreprises dans leur transformation stratégique, opérationnelle et digitale.

 

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