Walmart, le colosse américain

Walmart, le colosse américain

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Dossier Le plus gros distributeur des États-Unis est aussi la plus grande entreprise du monde. Fondé il y a cinquante ans, Walmart est devenu le géant actuel grâce à une utilisation précoce des nouvelles technologies.

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Le plafond, nu et blanc, est haut comme dans un hangar. Dans la largeur, une vingtaine de rangées de néons dispensent une lumière blême jusqu'au fond du magasin. Dès les premiers pas, on promet au visiteur des fruits et légumes à des prix « unbeatable », comme ces pastèques en vrac, à même la palette. Partout ailleurs, à profusion, toute sorte de marchandises. Nourriture, boissons, vêtements, écrans plats se font une place dans des rayons qui ne cherchent pas à plaire, où les cartons empilés donnent des airs de hard-discount. Sept jours sur sept, vingt-quatre heures sur vingt-quatre. Bienvenue au Supercenter de North Bergen, New Jersey.
 
 
Une révolution technologique et industrielle
 
Cela ne paye pas de mine, et pourtant nous venons de franchir le seuil du coeur économique de la plus grande entreprise du monde, Walmart. Alors que ce colosse fête cette année ses 50 ans, l'élite économique mondiale et jusqu'à certains distributeurs semblent redécouvrir sa réussite fulgurante, sans toujours en comprendre les ressorts. Égrenez les records de ce titan, et vous récolterez surtout des visages incrédules. Oui, le chiffre d'affaires de Walmart est l'équivalent du PIB de la Belgique. Et oui, avec ses 2,2 millions de salariés, c'est le premier employeur privé du monde. Néanmoins, hors des frontières des États-Unis, Walmart reste un quasi inconnu.
Drôle de paradoxe pour un tel mastodonte... Cela fait pourtant maintenant dix ans que le distributeur a détrôné General Motors de la première place du classement des plus grandes entreprises du monde, hors compagnies pétrolières. Mais « WM » n'a toujours pas l'aura d'un « GM ». Les « big box » sont moins sexy que les belles Chevrolet ? C'est vrai. Mais on aurait tort de penser qu'elles en ont moins sous le capot. « L'héritage de Sam Walton, c'est la révolution de l'industrie de la distribution, assure Nelson Lichtenstein, historien et auteur de plusieurs livres sur Walmart. Cette entreprise est un exemple de réussite technologique et organisationnelle. » Un simple distributeur féru d'informatique ? Presque. Car il s'agit en fait du premier du genre.
 
Implication, technologie, livraison, supercenter... les piliers de la réussite
Au-delà, Walmart marque aussi le triomphe d'un sens du commerce, doublé d'un esprit de conquête, que Sam Walton a inculqué à ses équipes, depuis ses débuts comme affilié dans les années 1940 et 1950 à la création de son enseigne en 1962, et jusqu'à sa mort en 1992. En 2004, dans l'une des rares interviews qu'il a accordées, David Glass, PDG de 1988 à 2000, énumérait au magazine Fortune les piliers du succès de l'enseigne. « La manière dont nous impliquons les gens, parce que cela crée notre culture. Si vous parlez de stratégie et de comment nous gérons les magasins, le parti pris précoce des technologies est un axe majeur du succès de cette entreprise. Avec une croissance qui double votre taille tous les deux ans, vous ne pouvez pas la contrôler sans technologie. La livraison doit en être un autre, parce que nous avons la logistique la plus performante du monde. Et nous faisons des choses que d'autres ne peuvent pas faire. Enfin, peut-être, le supercenter, probablement le format de distribution le plus performant à ce jour. »
Plus que les magasins, ce serait donc sa culture qui fait sa force ? Étonnant. Si les recettes managériales de Sam Walton sont connues, ce n'est pas dans le bon sens. Politique antisyndicale, employés payés au lance-pierres, procès en class action pour discrimination... « Il a exporté cette mentalité du sud des États-Unis, ses relations exécrables avec le monde du travail, et son rejet du pouvoir central », analyse Nelson Lichtenstein. Mais c'est justement ce rejet de l'autorité qui a engendré plusieurs innovations majeures, à commencer par une volonté de transparence. « Sam [Walton] considérait que nous étions tous des associés, et il voulait tout partager, se souvient David Glass. Il pensait que tout le monde devait être entrepreneur. Si vous dirigiez le rayon jouets d'un magasin à Harrison, Arkansas, vous auriez toute l'information financière. Vous êtes alors comme l'entrepreneur du jouet de Harrison : vous connaissez vos ventes, vos marges, votre inventaire. »
 
 
À l'origine, une vraie culture du commerce
 
Plus audacieux, Walmart va jusqu'à partager ses chiffres avec les fournisseurs. « Il y a quinze ans, c'est le premier à avoir installé une équipe de 25 personnes de Procter et Gamble dans ses locaux, témoigne Gérard Gallo, conseiller du président de Laser - l'Échangeur. Tous les fournisseurs avaient la capacité de connaître les ventes quotidiennes de chaque magasin. » Encore aujourd'hui, un tel reporting, disponible immédiatement, jour par jour, reste un rêve pour bien des fournisseurs de la distribution française...
Mais ce qui a le plus marqué les esprits, c'est le culte du terrain de Sam Walton. « Il passait autant de temps que possible en magasin, y compris pendant ses vacances, raconte Bob Ortega, journaliste et auteur d'une biographie du fondateur de Walmart, In Sam we trust. Il était excellent pour mémoriser les noms, les visages. Quand il descendait dans un magasin, il serrait des mains, posait des questions, regardait les gens droit dans les yeux. Vous aviez son attention à 100 %. Les gens adoraient ! » Cela pouvait aussi prendre un tour quasi obsessionnel. « Un jour où Walton faisait la tournée de ses magasins en avion, il a vu un parking vide, se souvient Gérard Gallo, de Laser. Il a exigé que l'avion se pose pour voir en personne quel était le problème. C'était le jour de la fête du village ! »
À l'échelle de l'entreprise, cette vision du métier s'est traduite par un rituel, les Saturday morning meeting. Plutôt que d'ouvrir des bureaux régionaux, comme tous ses concurrents, Walmart a décidé d'envoyer ses directeurs régionaux faire la tournée des magasins du lundi au jeudi, puis de consacrer le vendredi aux réunions merchandising. Et le samedi matin, au moment de recevoir les ventes de la semaine, la direction de Walmart peut faire la synthèse avec les retours d'expérience terrain. « Avant samedi midi, les directeurs régionaux appelaient leurs chefs de district, pour leur dire ce qu'il fallait changer ou non. Vers midi, toutes les corrections étaient en place. La plupart de nos concurrents ne connaissaient leurs ventes que le lundi pour la semaine d'avant. Ils avaient donc dix jours de retard, et nous avions déjà agi », se félicite David Glass, l'ex-PDG de Walmart.
 
 
La révolution technologique pour devenir un géant
 
Si cette culture du commerce explique les premiers succès, seule sa réussite technologique permet de comprendre le gigantisme du groupe. Ce n'est pas un hasard s'il a changé de dimension sous la férule de David Glass. Son règne a commencé deux ans après l'adoption des communications par satellites. De quelques coups de fil par jour avec chaque magasin, Walmart est passé à un échange d'informations immédiat, permanent, reliant magasins, vendeurs et entrepôts au sein du même réseau. Résultat, entre 1988 et 2000, les ventes ont été multipliées par plus de 10, le nombre de magasins a triplé, et le nombre d'employés est passé de 183 000 à plus de un million. « Les satellites ont permis une communication interne avec les directeurs de magasin, ainsi que leur contrôle strict, confirme l'historien Nelson Lichstenstein. Aujourd'hui, toutes les grandes entreprises ont des entrepôts de données : Google, Facebook, la NSA... C'est Walmart qui l'a inventé. »
Ce bond technologique a permis à Sam Walton d'automatiser une foule de petites opérations de la vie quotidienne des magasins, qui sont autant de gain de productivité. Allumer et éteindre les lumières ? Une perte de temps. Tout est commandé depuis Bentonville. Idem pour le thermostat. Et lorsqu'il est apparu que les temps de pause des caissières n'étaient pas toujours respectés par les directeurs de magasin, les ordinateurs du siège se sont mis à fermer les caisses aux intervalles prescrits.
 
 
Une maîtrise des stocks sans équivalent
 
Walmart a aussi été le premier à équiper ses camions de livraison de GPS. Chacun d'entre eux communique sa position, sa destination, son heure d'arrivée. Le géant a aussi imposé depuis bientôt dix ans la RFID à ses 100 plus gros fournisseurs. Résultat, il maîtrise mieux ses stocks que quiconque. « Leur rotation est de quinze ou seize jours, contre vingt-huit chez Carrefour, témoigne Gérard Gallo, de Laser. Rien que là, cela représente 0,3 à 0,5 point de marge en plus. Et son taux de rupture est à 3 %, contre 10 % en moyenne en France. Au total, Walmart dégage 2 à 3 points de marge de plus que ses concurrents. » CQFD.
Mais doit-on s'attendre à le voir encore doubler de taille tous les dix ans ? Pas si sûr. Depuis le début de la crise, le colosse a pris des rides. En 2010 et 2011, il a essuyé huit trimestres consécutifs de recul des ventes aux États-Unis. Le modèle des big box semble s'essouffler alors même que ses formats de proximité n'ont pas encore fait leurs preuves. Créé en 1998, il n'existe à cette heure que 200 Supermarket (4 000 m2). Et encore, ils sont mal implantés dans les grandes agglomérations. New York n'en compte pas un seul ! La solution viendra peut-être des Walmart Express. En juin 2011, deux premiers magasins ont été testés en Arkansas, sur environ 400 m2. Bill Simon, directeur général États-Unis, a annoncé son intention de déployer le concept dans le reste du pays. « Je crois que c'est la plus grande opportunité du groupe dans le pays », estime Carol Spieckerman, présidente du cabinet de conseil Newmarketbuilders. Sur internet, Walmart essaye de combler son retard, mais ce sera un travail de longue haleine tant Amazon a pris d'avance.
En tout cas, les équipes du géant ont pris le chantier à bras le corps. Walmart a investi plus de 300 millions de dollars aux cours des deux dernières années pour racheter des start up spécialisées dans les relations clients, les applications et les technologies de vente sur internet. Il a aussi recruté plus de 300 ingénieurs et spécialistes pour nourrir notamment son mystérieux walmartlabs, un centre de R&D dédié au commerce digital. « Un modèle que d'autres détaillants devraient suivre », avertit la consultante Carol Spieckerman.
 
 
L'international, le talon d'Achille
 
Reste l'international. En prenant le contrôle de Massmart, le leader d'Afrique du Sud, le distributeur a démontré sa détermination à conquérir un nouveau continent. Un pari risqué ? « Les autres pays sont bien plus adaptés que les Américains pour faire du commerce dans le reste du monde, confiait David Glass, après la déroute de l'expérience allemande. Nous sommes comme des enfants gâtés qui s'attendent à ce que tout le monde parle notre langue. Nous ne voyageons pas aussi facilement que d'autres peuples. Sans tout cet argent que nous avons à investir, nous serions désavantagés. » Cela tombe bien, Walmart a de l'argent. Beaucoup d'argent...

 

Les grandes dates

 

2 juillet 1962 Sam Walton qui possède déjà 9 Walton's Stores, ouvre le premier Wal-Mart à Rogers, Arkansas

1969 Un an après avoir ouvert ses premiers magasins en dehors de l'Arkansas, l'entreprise devient Wal-Mart Stores, Inc.

1970 Inauguration du siège à Bentonville et du premier centre de distribution

1972 Entrée à la Bourse de New York

1987 L'entreprise lance ses propres satellites pour relier tous ses magasins et entrepôts au siège, c'est à l'époque le plus grand réseau de satellites privés, pour un coût de 25 M $

1988 Walmart ouvre son premier supercenter, sorte d'hyper à l'américaine avec des rayons alimentaires

 

 

Le numéro un mondial

 

354 milliards d'euros de chiffre d'affaires, à + 5,9%

12,6 milliards d'euros de résultat net, à + 2,6%

10 130 magasins

27 pays d'implantation

59% des ventes réalisées aux Etats-Unis

Plus de 2 millions d'employés dans le monde

Plus de 200 millions de clients chaque semaine  

Source : Wal Mart, exercice clos en janvier 2012

 

 

 

DES FORCES...

 

  • L'informatisation

Le distributeur a été le premier à comprendre la puissance de l'informatisation de son réseau, pour connaître ses ventes en temps réel et les partager avec ses meilleurs fournisseurs.

  • La logistique

La référence mondiale avec des taux de rupture en moyenne trois fois plus faibles qu'en France.

  • Le management de terrain

Sam Walton envoyait les managers du siège en magasin du lundi au jeudi, avant de faire remonter les informations le vendredi.

  • La stratégie d'expansion

Le distributeur s’est fait une place partout où ses challengers ne voulaient pas aller.

 

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.. ET DES FAIBLESSES

 

  • Le climat social

Depuis les années 90, l'impact social de Walmart est régulièrement mis en cause, notamment au cours de class actions.

  • La consommation des États-Unis

La paupérisation des consommateurs américains est devenue une menace directe pour le business model de l'enseigne.

  • Le e-commerce

Walmart a réagi tardivement face à l'offensive d'Amazon et consorts. Il tente aujourd'hui de reprendre du terrain.

  • L'international

Hypercentralisé, Walmart a eu du mal à s'adapter aux besoins des pays étrangers. Il a connu des revers retentissants, notamment en Allemagne.

 

 

LE SAVIEZ-VOUS ?

 

Walmart est la plus grande entreprise du monde en termes de chiffre d'affaires. Hors compagnies pétrolières, le distributeur est en tête du classement depuis 2001, lorsqu'il a dépassé General Motors. Le constructeur automobile était n° 1 du Fortune 500, le classement des plus grandes entreprises américaines, depuis sa première édition de 1955.

Source : Fortune 500

Walmart était la deuxième puissance informatique des États-Unis derrière la Pentagone, à l'aube de la révolution internet, en 1998. Un terabyte de mémoire ! Soit l'équivalent d'un disque dur externe à 100 € aujourd'hui...

Source : In Sam We trust, The Untold Story of Sam Walton and Wal-Mart, de Bob Ortega

Le résultat net de Walmart en 2011 dépasse de 30% la valorisation boursière de Carrefour (9,7 milliards d'euros au cours du 18 juin).

Source : boursorama.com

Dès 1988, Walmart possédait le plus grand réseau privé de communication par satellite des États-Unis. Sam Walton disposait de 6 chaînes de télé pour communiquer avec ses troupes.

Source : Walmart, l'entreprise-monde, de Nelson Lichtenstein et Susan Strasser

Le chiffre d'affaires de Walmart représentait 2,7% du PIB des États-Unis en 2011.

Source : FMI

Quatre héritiers de Sam Walton figurent parmi les 20 plus grandes fortunes mondiales. Christy (n° 11), Jim (n° 16), Alice (n° 17) et Robson (n° 18) cumulent un pactole de 95,4 milliards de dollars, soit plus que l'homme le plus riche du monde, le Mexicain Carlos Slim (69 milliards).

Source : Forbes

 

 

Les grandes dates

 

1988 David Glass dirige l'entreprise

1991 Walmart ouvre son premier magasin à l'étranger (5 600 aujourd'hui), à Mexico

1992 Le fondateur se retire et laisse la présidence du conseil d'administration à son fils S. Robson

1996 Entrée en Chine 1999 Entrée en Allemagne (rachat d'Interspar) et en Grande-Bretagne (Asda)

 

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Article extrait
du magazine N° 2235

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