Wrigley en orbite de Mars

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L'ÉVÉNEMENT DE LA SEMAINE Rachat C'est le méga-rachat du moment. Associé à des financiers, Mars a mis 23 milliards de dollars sur la table pour s'offrir le numéro un mondial du chewing-gum. Pour éviter une fusion complexe, Mars fera de Wrigley une filiale autonome.

Chacun chez soi. C'est un couple moderne qui a annoncé son union le 28 avril dernier. Mars a effectivement demandé la main de Wrigley, en prenant bien soin de lui préciser que son indépendance serait préservée. Tout en intégrant la famille Mars, Wrigley doit donc « devenir une filiale autonome et séparée ». La société conservera donc son nom de jeune fille, son patron et même son siège social, à Chicago. Déjà numéro un mondial du chewing-gum (Orbit, Extra, Freedent), Wrigley occupera, grâce à cette alliance avec le spécialiste de la confiserie de chocolat (Mars, M et M's, Snickers...), la place de leader mondial de la confiserie, avec 14 % du marché, devant Cadbury 10 %, selon Euromonitor. Leur mariage tend d'ailleurs à relancer les mouvements de concentration du secteur et les rumeurs de fusion Cadbury-Hershey.

Mais si le modèle de couple présenté par Mars et Wrigley surprend, il correspond à la culture de Mars. Le groupe a effectivement pris l'habitude de « satelliser » ses activités connexes, les laissant relativement libres de leurs mouvements. « Nous n'avons pas de structure marketing mondiale ; en revanche, chaque marque dispose d'un responsable du suivi stratégique qui s'assure de la cohérence et du positionnement », affirmait encore récemment Pierre Laubies, président de Mars Europe. Un fonctionnement qui s'applique particulièrement à Royal Canin, géré comme une entité juridique séparée.

 

Préserver l'émulation tout en trouvant des synergies

Et Mars n'est pas le seul groupe à opter pour cette addition des forces sans fusion. C'est également ce qu'a fait Kraft Foods l'an dernier, avec le rachat de Lu, réussissant à convaincre le management de rester en préservant son autonomie à la structure. « C'est une façon de maximiser les performances de chacun plutôt que de faire des économies qui amoindriraient, au moins ponctuellement, la puissance des deux », souligne Marc Baraban, président de MBA Développement et ex-directeur marketing de Cadbury. Une analyse que complète Nicolas Champ, analyste spécialisé dans la distribution alimentaire chez Oddo : « Ces métiers-là sont des métiers d'hommes et il est bon de ménager les susceptibilités. Les fusions ont généralement fait couler plus de larmes qu'elles n'ont généré de cris de joie. » Cependant, « il faut trouver le bon équilibre. Garder un certain niveau d'indépendance pour maintenir l'émulation, tout en intégrant quelques fonctions centrales », ajoute-t-il.

Forcément. Car l'organisation de ce mariage coûte cher. Au total, ce sont 23 Mrds $ (15 Mrds E) qui sont mis sur la table. Pour être en mesure de payer une telle somme, Mars s'est fait épauler par plusieurs acteurs. Les banques Goldman et Sachs et JP Morgan, ainsi que le groupe Berkshire Hathaway, appartenant au milliardaire Warren Buffet, participent à l'opération. Berkshire Hathaway prendra d'ailleurs une participation de 11 % dans Wrigley.

 

La main sur le chewing-gum

Et si tous ces financiers ont pris part à l'une des plus grosses opérations de l'année, c'est pour le potentiel qu'elle offre. Grâce à Wrigley, Mars s'ouvre aux croissances avantageuses du marché du chewing-gum. Alors que la confiserie de chocolat arrive à maturité dans de nombreux pays, ne progressant que de quelques pourcents par an, le chewing-gum présente des croissances à deux chiffres. Qui plus est, il offre une meilleure rentabilité : « Le marché du chocolat est très gourmand en capitaux, par rapport à celui du chewing-gum, marché de marketing où la matière première et la technologie requise ne sont pas si coûteuses », indique Marc Baraban.

Wrigley est un bon exemple de ce dynamisme. Avec un chiffre d'affaires de 5,4 Mrds $ en 2007, le leader du chewing-gum a enregistré une croissance de 15 %. Sans parler de la rentabilité attrayante de Wrigley, dont la marge nette s'établit à 22,1 % en 2007. « Wrigley a su développer son offre en linéaires, mais aussi s'associer à tous les moments de consommation, note Bernard Demeure, directeur d'Oliver Wyman. Ainsi le format des boîtes de chewing-gum, qui répond à d'autres occasions de consommation que les étuis classiques et qui a permis d'augmenter les ventes et de valoriser le produit. »

 

Vision internationale

Mais si Wrigley prête une oreille favorable à l'offre de Mars, c'est aussi parce que le groupe fait face à quelques difficultés. Le rachat des marques de confiserie de Kraft Foods (Life Savers, Altoïds) en 2006 n'aurait pas rempli ses objectifs. Cette même année, William Wrigley avait d'ailleurs annoncé son retrait du poste de directeur général pour nommer pour la première fois à cette fonction un homme extérieur à la famille, William Perez. L'ancien patron se faisant au passage épingler par « Busines Week », qui écrivait de lui : « William Wrigley est l'homme aux grandes ambitions, mais aux idées courtes. »

Côté ambitions et au-delà du dynamisme de la gomme, Mars compte sur Wrigley pour lui ouvrir la porte des pays émergents. Wrigley réalise 60 % de son activité hors États-Unis, 14 % en Asie. « À l'instar de Nestlé et Danone, Wrigley a su se développer sur des marchés comme la Chine, la Russie ou l'Europe de l'Est, plus rapidement que Mars. Le fabricant de chewing-gum devrait aider Mars à accélérer son déploiement dans ces zones », indique Bernard Demeure. D'autant que les bonbons y sont très appréciés. « Le chocolat est un produit culturel. Pour entrer dans les pays en développement, la confiserie de sucre est bien plus facile à implanter, proposant un prix plus économique et un goût plus accessible », estime Marc Baraban.

Sans parler de l'aura santé que véhicule le chewing-gum. Mars a bien essayé d'améliorer la qualité nutritionnelle de ses produits, revoyant le format de sa célèbre barre pour en baisser drastiquement le poids calorique (initiative française), ou en ajoutant de la vitamine B et de la caféine à ses Snickers (États-Unis). Mais, même avec la meilleure volonté du monde, les barres chocolatées ne pourront sans doute jamais rivaliser avec le positionnement santé dont bénéficient presque naturellement les chewing-gums. « Dans la matrice du chewing-gum, il y a un tas d'éléments porteurs, note Marc Baraban. Ce produit traduit tout un univers de liberté lié au premier flirt, à la première cigarette et au besoin d'haleine fraîche. »

 

Les devants de caisses français accessibles

En France, Wrigley dispose d'une autre force : sa place de numéro deux du chewing-gum et d'acteur phare du lucratif marché des devants de caisse. Mais s'il est synonyme de fortes rotations, ce lieu reste difficile à pénétrer pour les non-spécialistes. Les industriels s'engagent à visiter une à deux fois par semaine chaque magasin, pour assurer la réimplantation des produits. Il faut donc des équipes spécialisées pour cela. Ce dont dispose Wrigley pour ses marques Freedent et Airwaves, tandis que Mars a dû faire appel à Solinest pour y distribuer ses Maltersers et M et M's. Ce dernier accord pourrait d'ailleurs être remis en cause par le mariage Mars-Wrigley. « Les activités que nous avons pour le compte de Mars ne représentent que 1 % de notre chiffre d'affaires », note Bertrand Jacoberger, PDG de Solinest.

C'est d'ailleurs de ce côté qu'il faudra rechercher des économies dans le budget de notre jeune couple : « Je ne peux pas imaginer que d'ici à trois ou quatre ans, il n'y ait pas de synergies commerciales entre Mars et Wrigley en France, indique Marc Baraban. Même si Mars peut envisager de gérer deux courants d'affaires séparés, il n'est pas exclu de se priver de déclencher, pays par pays, des synergies qui semblent évidentes, comme c'est le cas en France. »

Des décisions qui prendront du temps et qui ne pourront être réellement envisagées qu'avec la signature effective du contrat de mariage, d'ici à six mois ou un an.

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Article extrait
du magazine N° 2044

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