Marchés

Yoplait coupe court aux rumeurs de vente

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REDRESSEMENT - Reprise à 50 % par PAI en 2002, la marque à la petite fleur revient de loin. Redevenue rentable et ambitieuse, elle continue à mettre de l'ordre dans ses structures et ses gammes, en affichant clairement qu'elle n'est pas à vendre.

Le président de Yoplait n'y est pas allé par quatre chemins. Mi-décembre, pour faire taire les rumeurs de rachat et rappeler la renaissance de l'entreprise, Lucien Fa a décroché son téléphone et fait le tour des patrons des principales enseignes de distribution, à la demande - dit-il - de ses deux actionnaires, la coopérative Sodiaal et le financier PAI, qui est désormais libre de céder sa participation. Cette façon inhabituelle de procéder met en lumière la combativité du fabricant de produits laitiers frais, qui revendique un milliard d'euros de chiffre d'affaires en France, et trois milliards à l'échelle du globe. En 2002, devant une situation financière fragile, le groupe coopératif Sodiaal n'avait eu d'autre choix que de céder 50 % de Yoplait au fonds PAI. « Aujourd'hui, nous ne perdons plus d'argent et sommes redevenus rentables », observe Lucien Fa, au cours d'un entretien exclusif accordé à LSA.

Priorité aux marques clés

La relance initiée il y a quelques années a permis de limiter la casse sur le marché de l'ultrafrais. Alors que les parts de marché de Yoplait sont passées de 12 à 11 % depuis 2002, Danone et Nestlé chutaient chacun de quatre points. Pourtant, rien n'était gagné d'avance. Les dernières innovations, telles que Yop, commençaient à dater. Sans compter qu'à l'époque, « Yoplait était dirigé par des producteurs et la question majeure était d'écouler son lait », expose Pierre Perrin, directeur des opérations monde. « En 2002, nous avons perdu un point de PDM de notre fait, en faisant le ménage dans les gammes. Nous avons stoppé 7 % des volumes, qui représentaient 25 % des références », souligne Lucien Fa. En interne, les gammes continuent d'ailleurs à être révisées par l'évocatrice « commission de la hache ». Depuis, toutes les marques sont revenues sur le devant de la scène, avec 127 millions d'euros investis dans les outils industriels, une rationalisation des usines (passées de quatre à trois en France) et une focalisation des moyens sur les marques clés, selon la direction.

« Nous avons rénové l'entreprise de la cave au plafond », résume le président. Panier de Yoplait est devenu numéro un des yaourts aux fruits, le fromage blanc Calin a ravi la même place à son concurrent Jockey de Danone, pendant que Yop et Panier 0 % ont amélioré leurs positions. « Yoplait a réalisé un important travail de fond, reconnaît un concurrent, avec une relance de ses gammes et de sa promotion, et une restructuration industrielle. »

En six ans, l'effectif de la marque à la petite fleur a en effet fondu, passant de 2400 à 1350 emplois équivalents temps plein. Cette cure d'amaigrissement n'est pas finie, puisque Yoplait a décidé en novembre 2008 de remettre à plat sa force de vente, ce qui a relancé les rumeurs de cession de la participation de PAI. Les 80 postes actuels, dont une majorité de chefs de secteurs, doivent être remplacés par une cinquantaine de salariés aux profils différents. « Quoi qu'en dise la direction, il n'y a pas beaucoup de changement dans nos missions en magasins », s'indigne, en interne, un représentant syndical. Pour Stéphane Dalyac, directeur commercial et marketing, cette « adaptation de la force de vente est dans le droit fil du redressement de Yoplait. La LME rend ce projet indispensable. La profession de chef de secteur explose, et deux nouveaux métiers apparaissent. Les comptes clés magasins (postes qui vont être créés) devront proposer aux hypermarchés des plans d'affaires adaptés à leur zone de chalandise et à leurs objectifs de chiffre d'affaires en ultrafrais. Les promoteurs vont contribuer à ce que les prestations soient bien exécutées ». Une vingtaine de postes devraient être externalisés pour réagir plus souplement aux évolutions du marché. « Cela va nous coûter plus cher, mais pour plus d'efficacité », déclare Lucien Fa.

Ainsi remise sur les rails, l'entreprise est redevenue attractive, d'autant que PAI peut vendre ses parts depuis l'an dernier. Mais le fonds indiquait récemment au quotidien Les Échos n'avoir « aucune urgence à (les) céder » devant le développement de Yoplait.

Des potentiels inexploités

Chez Sodiaal, actionnaire à 50 %, la volonté de reprendre la main sur toute la filiale est claire, et figure dans le dernier rapport annuel. Enfin, si un repreneur extérieur tentait sa chance, encore devrait-il disposer d'une trésorerie imposante. Michel Léonard, président du directoire de Lactalis, évoquait déjà il y a un an de « belles complémentarités ». À l'époque, les parts de PAI étaient estimées par des experts à environ 300 millions d'euros et la somme paraît difficile à lever dans le contexte actuel du crédit.

Cette situation laisse de la visibilité à Yoplait pour poursuivre son redressement, atténué par le contexte général. « Le marché des produits laitiers frais a chuté, sans oublier la récession et l'évolution du prix du lait », rappelle Pierre Perrin. Depuis le début de 2008, la marque Yoplait a connu une baisse des ventes de 6,9 % en valeur compensée, selon les dirigeants, par l'effet prix et le dynamisme des MDD qui représentent le quart de son activité. Sur ce point, le savoir-faire industriel offre de belles perspectives. « Je ne vais pas aller contre Activia (Danone), il est trop tard, mais je sais proposer des produits aussi bons. Je peux fabriquer un bifidus aux fruits pour un distributeur », explique le président de Yoplait, qui dispose d'une autre marge de manoeuvre : le hard-discount. Absent de ce réseau pour des raisons de politique de marque, Lucien Fa admet que la situation « peut évoluer ».

Dizzy, une boisson lactée pétillante lancée en 2008, symbolise ce virage. Sevré d'innovation depuis longtemps, Yoplait a investi 10 millions d'euros sur ce produit, dont les rotations atteindraient les niveaux des deuxièmes ou troisièmes variétés de Yop. L'entreprise peut aborder sereinement l'international, où elle se développe grâce à deux ou trois signatures de licences de marques par an. Présente dans une cinquantaine de pays dont les États-Unis, elle reste absente du Brésil, de la Russie, de l'Inde ou de la Chine. Des leviers encore insoupçonnés il y a quelques années.

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