Zara : objectif monde

L'espagnol Inditex, propriétaire de Zara, prépare son entrée en Bourse. Objectif : doubler ses ventes en trois ans et côtoyer les géants mondiaux de la distribution textile, Gap et Hennes & Mauritz. Décryptage des méthodes originales de ce groupe déjà présent dans 33 pays.

Chez Zara, les temps changent vite, très vite même. Considéré hier encore comme le « mouton noir » de la distribution textile, seulement capable de copier et de revendre à bas prix, le groupe espagnol est aujourd'hui cité en exemple. Dans une étude publiée en juin dernier, Morgan Stanley Dean Witter le considère comme « l'un des plus flexibles et des plus créatifs distributeurs de mode mondiaux ». Oscar Marco, analyste chez Merrill Lynch à Madrid, est tout aussi enthousiaste : « Il n'a pratiquement aucun point faible. » Quant à ses concurrents espagnols, Mango et Cortefiel, malgré leur dynamisme, ils ne luttent pas dans la même cour. « Zara est différent, un animal à part », commente un autre expert local.

De fait, l'« animal » en question compte rejoindre rapidement les géants mondiaux du secteur, les Gap, Zara et autres Benetton (voir encadré page 28). Il est déjà présent dans 33 pays et ouvre en moyenne un magasin tous les deux jours. Il a vendu 90 millions d'articles l'an dernier pour un chiffre d'affaires nettement supérieur aux 2 milliards d'euros de recettes annoncés en 1999. Et depuis que le groupe a annoncé qu'il introduirait en Bourse au cours du premier semestre 2001 environ 30 % de son capital, les regards des investisseurs avertis et des analystes convergent tous vers Arteixo, une petite ville proche de La Corogne. C'est en effet dans cette région atlantique austère et travailleuse que sont implantés le QG de la multinationale et son siège social flambant neuf. C'est aussi là qu'Inditex, propriétaire de Zara, concentre l'essentiel de sa force de frappe avec 16 de ses 19 usines et un centre logistique de 400 000 m2.

« Si le prix de l'introduction en Bourse est adéquat, Zara va faire un malheur, car c'est une société très saine », juge Oscar Marco, de Merrill Lynch. L'endettement net représente moins de 17 % des fonds propres, les investissements dépassent 20 % du chiffre d'affaires (420 millions d'euros). Et, surtout, Inditex est une impressionnante machine à générer des profits : 205 millions d'euros de résultat net en 1999, soit plus de 10 % de son chiffre d'affaires.

Le culte de l'emplacement

Ces bons indicateurs financiers permettraient au groupe de poursuivre sa croissance sans faire appel au marché, mais les dirigeants souhaitent « franchir le pas » pour au moins deux raisons. Primo, il leur faut résoudre le problème de la succession d'Amancio Ortega, le président fondateur âgé d'une soixantaine d'années, auquel aucun de ses trois enfants ne souhaite succéder. Ensuite, il leur faut gérer un impératif de plus en plus pressant : attirer et retenir les meilleurs managers avec des plans de stock-options.

Ce souci de séduire les meilleurs profils répond à la volonté du groupe de grandir vite en s'internationalisant très rapidement. Car Inditex reste très européen : 87 % de ses 1 074 magasins sont implantés sur le Vieux Continent et 74 % sur son seul marché domestique, la péninsule Ibérique. Bien loin des ratios des géants mondiaux de la distribution textile avec lesquels Zara prétend batailler dans les années à venir. Le suédois H & M, par exemple, réalise plus de 80 % de ses ventes hors de Suède.

Une faiblesse à laquelle José Maria Castellano, le directeur général d'Inditex, compte remédier grâce à un plan de développement qui prévoit 140 à 150 nouvelles ouvertures par an à l'étranger. Son objectif : doubler ses ventes à l'horizon 2003 pour réaliser 30 % de son chiffre d'affaires en Espagne, 30 % dans les autres pays d'Europe, 15 % en Amérique latine, 13 % aux États-Unis, au Canada et au Japon et, enfin, 12 % au Moyen-Orient.

Sans trop se disperser toutefois. « La consolidation de nos positions en Europe reste notre priorité », explique-t-on à Arteixo en désignant quatre cibles principales : l'Allemagne, où le groupe aura fort à faire avec H & M, le Royaume-Uni, la France et l'Italie. « Mais ces objectifs sont théoriques, car tout dépendra de l'évolution des marchés de l'immobilier dans chaque pays », tempère la direction. En effet, excepté au Moyen-Orient, Zara ne recourre pas à la franchise et gère la plupart de ses magasins en direct, même s'il s'est associé à des partenaires locaux en Allemagne et au Japon. Surtout, sa politique d'emplacement est très sélective comme en témoignent les récentes inaugurations de magasins dans la 34 e rue à New York ou dans Oxford Street à Londres. « Notre publicité, ce sont les vitrines », aiment à rappeler les dirigeants, qui n'utilisent ce médium qu'à dose homéopathique : 0,3 % des ventes contre 3 à 4 % en règle générale chez les concurrents.

Au-delà du soin apporté aux magasins, la véritable clé du succès du groupe tient à son « back-office » et à ce qu'il faut bien appeler le « système Zara », formidable raccourci entre les aspirations des femmes de 25 à 35 ans qui fréquentent ses magasins et le produit final. Alors que Gap et H & M se limitent au design et à la vente des vêtements, le groupe espagnol parie sur l'intégration verticale. Inditex fabrique lui-même dans ses 19 usines espagnoles près de 60 % de ses produits et sous-traite à 90 % le reste de ses besoins en Europe. Conséquence, là où une société de confection classique consacre en moyenne trois mois au design et un mois à la production, le géant espagnol réduit ces délais à un petit mois : trois ou quatre semaines pour concevoir un nouveau modèle et une seule pour le produire.

Les 5 enseignes du groupe (Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka et Stradivarius) commercialisent chaque année 20 000 produits nouveaux conçus par une équipe de 200 designers exclusifs. « Nous ne copions pas, nous faisons simplement descendre la mode des passerelles dans la rue », plaident ceux-ci. Les résultats sont là : le rendement au mètre carré de Zara (4 939,35 euros) est très proche des 4 954,59 euros réalisés en moyenne par le géant mondial Gap.

Une diversification qui tarde à faire ses preuves

L'outil logistique est à l'avenant. Tous les articles des magasins Zara et Pull & Bear dispersés dans le monde partent du centre géant d'Arteixo, tandis qu'à Barcelone un autre complexe assure les mêmes fonctions pour Massimo Dutti, Bershka et Stradivarius. Centralisé et axé sur le zéro stock, ce système, qui transforme chaque année 36 millions de mètres de tissu en copieux bénéfices, atteint cependant ses limites. Ainsi, la croissance en Amérique latine, marché de contre-saison par rapport à l'Europe, impliquera la construction d'un centre logistique et, peut-être, d'une usine sur place. De même que sa croissance galopante oblige le géant espagnol à sous-traiter une part de plus en plus importante de sa production, ébréchant le mythe du tout- intégré et fait-maison.

Autre inconnue de taille : la politique d'enseigne du groupe. « Ils ont trop de marques, plus exactement une marque très forte, Zara, et quatre autres moins performantes », estime Oscar Marco chez Merrill Lynch. Ce n'est pas par hasard si le nom du groupe Inditex se confond à ce point avec celui de Zara. La chaîne de prêt-à-porter, qui réalise la moitié de ses ventes en mode féminine (contre 30 % pour l'homme et 20 % pour l'enfant), reste la poule aux oeufs d'or du groupe. Elle représente 41 % de ses magasins, presque 60 % de ses implantations internationales et 80 % de son chiffre d'affaires. Cette prédominance de Zara donne au groupe Inditex une image un peu trompeuse de spécialiste de la mode féminine, alors que c'est un véritable multispécialiste comme en témoignent ses enseignes, au positionnement plus masculin, que sont Pull & Bear (une chaîne de prêt-à-porter « casual », c'est-à-dire dans un style urbain et décontracté, créée en 1991) et Massimo Dutti, dont le groupe a pris progressivement le contrôle entre 1991 et 1995.

Reste que ces deux chaînes sont loin d'avoir le rayonnement de leur aînée. Alors que Zara survole sa catégorie dans son marché domestique, la péninsule Ibérique, ces dernières rencontrent plus de difficultés. Pull & Bear se heurte à la concurrence de Springfield, du groupe Cortefiel, qui aligne déjà près de 200 magasins. Un peu plus classique, un peu plus cher, Massimo Dutti s'inscrit dans un marché restreint et très concurrentiel... En outre, leur internationalisation est encore balbutiante.

Un nouveau concept à l'étude dans la lingerie

Inditex espère trouver un nouveau souffle en s'adressant à une clientèle encore plus jeune que celle de Zara : les femmes de 15 à 25 ans. Mais, là aussi, des interrogations se font jour. Alors qu'il avait lancé avec succès sa chaîne de magasins pour adolescentes Bershka (créée en 1998), pourquoi le groupe a-t-il racheté en 1999 Stradivarius, qui fait un peu double emploi ? « Nous avons acquis cette chaîne justement parce qu'elle avait une culture proche de Bershka et parce que ce marché des 15-25 ans représente un énorme potentiel mondial », répond Raoul Estradera. De là à en déduire qu'Inditex encourage la concurrence entre ses propres enseignes, il n'y a qu'un pas. D'autant plus aisé à franchir que chaque concept dépend d'une équipe autonome, y compris pour son développement international.

Car, chez Inditex, le centralisme de la fabrication est contrebalancé par une gestion et un marketing décentralisés par enseignes. Une structure souple, qui n'a pas son pareil pour dénicher des idées nouvelles. Bershka en est le dernier exemple. En moins de deux ans, ces magasins pour adolescentes branchées et parents sages (un banc leur est réservé à l'entrée pour reposer leurs jambes avant de payer la facture ) ont fait mouche dans la Péninsule. L'enseigne compte déjà plus de 90 unités, dont certaines disposent d'un salon de coiffure avec piercing et tatouages en option ! Par ailleurs, Bershka est en train d'ouvrir 7 points de vente au Mexique et va inaugurer un magasin de 800 m2 à Athènes.

La prochaine diversification : Zara, de son propre aveu, s'intéresse au marché du vêtement dit « d'intérieur » et de la lingerie. Le succès de Women'sSecret, la dernière-née des enseignes de Cortefiel, qui totalise déjà 58 magasins et s'implante hors d'Espagne, n'y est sans doute pas étranger. « Pour un groupe textile, c'est un segment en or : féminin, peu structuré et à forte marge », résume un expert. Au siège d'Arteixo, on reconnaît qu'un projet est à l'étude, mais on refuse de dire s'il s'agira d'une chaîne de magasins ou d'une ligne de produits qui sera distribuée dans les unités existantes.

En attendant, l'entrée en Bourse ne devrait guère modifier la philosophie du groupe, même si, là aussi, Zara promet de donner d'autres preuves de ses facultés d'adaptation.

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Article extrait
du magazine N° 1706

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