La difficile mutation de la VPC

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En proie à des difficultés chroniques, les vépécistes historiques cherchent toujours le bon modèle économique pour survivre dans un environnement concurrentiel de plus en plus vif. Peu s'en sortiront.

La fin des vépécistes ? La récente disparition de La Maison de Valérie, les tractations autour du rachat de La Redoute, les

LE CONTEXTE

  • La part des vépécistes sur leur marché historique - le textile - est en chute, à 40% en 2013, contre 51% en 2009
  • La concurrence est multiple avec les pure players, mais surtout les chaînes spécialisées (+ 33% au premier semestre 2013)
  • Les mouvements stratégiques nécessaires impliquent de repenser l'organisation de A à Z (offre, management...), ce qui est compliqué, long et coûteux

changements intervenus au sein du groupe 3SI, sur un marché difficile et dans un contexte de consommation en berne, un secteur du textile qui souffre (- 2%) et celui de l'ameublement en pleine déconfiture avec des ventes qui ont chuté en 2012 de 3% pour atteindre 9,54 milliards d'euros... Tout concourt à s'interroger sérieusement sur l'avenir de ces acteurs traditionnels qui n'arrivent pas à trouver le bon modèle économique.

 

Vieux mastodontes

 

Si La Maison de Valérie a fermé boutique en catimini après quarante années d'activité, dans les produits de décoration et

ILS SONT EN PLEINE MÉTAMORPHOSE

  • La Redoute en attente d'un repreneur La Redoute a beaucoup changé. D'abord avec Redcats où elle a vécu un plan social, la fermeture de ses magasins pour réaliser l'essentiel de son chiffre d'affaires actuel sur internet. En 2010, elle s'est ouverte aux marques comme place de marché, mais son CA a reculé entre 2011 et 2012 de 15%. Entre 2008 et 2012, 400 M € ont été investis dans la transformation du front office, mais celle du back office n'est pas en ligne avec les standards de l'e-commerce. La cession est envisagée pour fin 2013 avec un closing au premier semestre 2014.
  • Le groupe 3SI mise sur les services Après avoir muté sur internet, le groupe 3SI (3 Suisses)a commencé à accomplir sa métamorphose. La reprise à 100% par Otto au dernier trimestre 2013 de l'activité e-commerce et des services dédiés à d'autres e-commerçants va générer une nouvelle structure, qui représente aujourd'hui 1,3 Mrd € de chiffre d'affaires sur le 1,7 Mrd € réalisé actuellement par 3SI.

d'ameublement par catalogue et quatre plans sociaux, c'est qu'elle n'a pas réussi son passage dans le monde d'internet. L'explication ? Trop vieux ! Trop lourd ! Trop typé ! pour reprendre une ancienne publicité de la Vache Qui Rit. L'enseigne, qui n'était pas un axe stratégique pour Conforama - rachetée par le fabricant de meuble sud-africain Steinhoff - a été utilisée pour son expertise en matière d'expédition, de connaissance client et de gestion de la relation client, avant la cessation de son activité commerciale.

Autre mastondonte en proie à des difficultés, La Redoute qui a vu, depuis l'annonce de sa mise en vente par PPR début 2010, ses

ILS ONT RÉUSSI LEUR TRANSFORMATION

Les exemples d'Yves Rocher et de La Camif

Yves Rocher a engagé sa mutation il y a plus de quinze ans. Aujourd'hui, il fait du vrai multicanal avec 600 magasins en France, 4 000 points de vente dans le monde et 2,25 milliards d'euros de chiffre d'affaires pour le groupe, qui possède aussi Petit Bateau et Daniel Jouvance. La Camif est repartie d'une page blanche sur internet en 2010, après sa liquidation judiciaire et sa reprise par Matelsom en 2009, uniquement sur l'équipement de la maison, avec un nouveau positionnement autour du « made in France » et du développement durable.

résultats se dégrader d'année en année. En 2012, elle a réalisé, en France, 1,1 milliard d'euros de chiffre d'affaires pour un résultat négatif de l'ordre de 50 millions d'euros. Aujourd'hui la situation est telle que le groupe Kering (ex-PPR) va sans doute être obligé de payer les repreneurs pour s'en débarrasser.

Selon les informations dévoilées début octobre par Challenges, les deux candidats intéressés par sa reprise - Altarea, gestionnaire de centres commerciaux qui a racheté Rue du Commerce fin 2011, et Opcapita, fonds britannique repreneur de Comet en 2011 - réclameraient à Kering de mettre une dernière fois la main au portefeuille. Les discussions porteraient sur un montant d'environ 300 millions d'euros, compte tenu des sommes colossales à investir dans la logistique et l'informatique.

 

Déficit d'image

 

« La Redoute a du mal à se débarrasser de son image de marque patrimoniale qui ne correspond pas à une femme dynamique qui travaille », indique un concurrent. Aujourd'hui, La Redoute fonctionne sur deux piliers : d'un côté, la déco et le textile de maison, et, de l'autre, l'habillement femme et enfant où elle fait des tentatives pour changer son image, comme le lancement de sa nouvelle griffe Mademoiselle R sur internet, proposant une mode plus jeune à destination d'un public féminin et urbain. Le principal atout de La Redoute ? Elle est le plus gros vépéciste et devrait logiquement se relancer. L'entreprise a mis beaucoup de moyens pour transformer son front office et intégrer internet à son modèle. Aujourd'hui, celle-ci « a affectué sa transition vers un nouveau business, mais la transformation organisationnelle n'est toujours pas réalisée, indique Yannick Franc, consultant chez Javelin. Il faut faire évoluer les équipes. Ce n'est plus le même métier ni les mêmes besoins. »

 

Peau de chagrin

 

D'autant que la proposition de valeur n'est plus très claire entre la décoration et l'habillement. L'entreprise s'est concentrée sur la

ILS ONT RATÉ LEUR RÉVOLUTION

La Maison de Valérie et Quelle n'ont pas survécu Après quatre plans sociaux, La Maison de Valérie a fermé ses portes le 1er octobre compte tenu des pertes enregistrées. L'enseigne avait été rachetée en 2010 par Conforama (Steinhoff) à Redcats pour son savoir-faire en matière d'expédition, mais aussi pour sa connaissance client et sa gestion de la relation client. Placée en redressement judiciaire en 2009, Quelle, l'enseigne de textile d'origine allemande ciblant les femmes rondes, a été fermée le 24 janvier 2012, après une tentative de sauvetage ratée par 3 Suisses, qui avaient essayé de viser une clientèle plus jeune.

mutation à gérer et n'a plus investi sur sa différence. Aujourd'hui, La Redoute ne se distingue plus ni sur le service ni sur le choix. Or, l'environnement a évolué, la concurrence est internationale, le comportement d'achat des clients a changé. Ceux-ci ne sont plus captifs, vont où ils veulent, comparent les prix et sont infidèles. « La concurrence sur internet est très dure, à coup de promotion et de services, souligne Évelyne Chaballier, directrice des études économiques et prospectives de l'Institut français de la mode. Alors que les ventes de textile sont en croissance sur le web, la part des spécialistes historiques se réduit. Ils ne font plus que 40% de l'ensemble, contre 51% en 2009. Les pure players atteignent 25%, mais n'augmentent pas tant que cela. Ce sont surtout les chaînes spécialisées qui ont crû de 33% au premier semestre 2013. Dans leur chiffre d'affaires global, le web ne représente que 4,4%, contre 16% aux États-Unis. La marge de manoeuvre est donc énorme. D'autant qu'on attend toujours des acteurs comme H et M, qui n'a toujours pas ouvert son site marchand en France. »

 

Pas de modèle en vue

 

Dans le cas d'une reprise de La Redoute par Altarea, il y a sans doute des synergies à trouver avec Rue du Commerce, des savoir-faire logistiques, mais encore faudrait-il que la mayonnaise prenne entre ces deux structures. « Ce n'est pas aussi évident, affirme un acteur du secteur. Cela n'a pas fonctionné entre le cybermarchand français Pixmania et le distributeur anglais Dixons. Personne n'a trouvé la pierre philosophale, sinon cela se saurait ! Aussi, si le vépéciste Quelle est mort, c'est bien parce qu'il n'a pas trouvé le business model approprié à la cible. Il est plus facile de construire une maison neuve que de retaper un vieux château isolé. Il faut tenir compte des habitudes et former les gens aux nouvelles méthodes et aux nouveaux outils. Et pendant les " travaux ", les ventes continuent ! »

 

Feuille blanche

 

Pour s'en sortir, La Camif est repartie de zéro avec un modèle entièrement repensé. « La marque était très forte, et c'est la clé de la confiance dans un secteur comme celui de l'ameublement, assure Emery Jacquillat, son PDG. Nous sommes repartis d'une feuille blanche pour en faire un modèle agile et adapté aux nouveaux modes de consommation. Pour ce faire, nous avons externalisé la logistique et l'informatique aux partenaires les plus compétents, pour nous concentrer sur une offre qui fait sens et un positionnement privilégiant les fabricants français et dans le respect du développement durable, en cohérence avec les attentes des gens qui cherchent à consommer moins mais mieux. »

Chez 3 Suisses, le redressement est encore loin d'être acquis. Le groupe 3SI s'est recentré sur les services proposés à l'ensemble des acteurs de l'e-commerce. Aujourd'hui, ces services couvrent toute la chaîne, depuis la production de contenus numériques jusqu'à la livraison de colis en passant par la relation client et la préparation de commande. « Le groupe n'a pas eu d'autre choix, car il n'avait pas les volumes. Mais il n'est pas seul sur ces métiers. Ce n'est pas simple de vendre de la prestation de services », souligne un concurrent.

 

Pure players hyper agressifs

 

Le site, lui, n'est plus profitable depuis quelques années. « Il est positionné sur un marché du textile terriblement difficile, en décroissance depuis quatre ans, avec tout un tas d'acteurs et 60% de produits textiles vendus en promotion sur internet », nous avait confié Denis Terrien, directeur général du groupe 3SI, il y a seulement quelques mois.

Chez 3 Suisses, le coeur de cible est la femme de 35-40 ans avec enfants, où la concurrence est sans limite. « Il y a une porosité sur internet, fait remarquer un acteur du secteur. Les achats sont décloisonnés. Les clientes de 40 ans ne se privent pas aujourd'hui pour aller butiner sur des sites qui s'adressent aux jeunes de 20 ans ». L'échec de sa place de marché Le Chouchou n'est pas de bon augure. Et l'arrivée sur le marché français du site britannique star de la mode, Asos, et de son offre pléthorique, ne va pas arranger les affaires de l'enseigne. D'autant qu'Amazon est, lui aussi, passé à l'offensive dans ce secteur. Il vient de lancer son service d'abonnement, qui permet de recevoir des collants ou des sous-vêtements de marque pour hommes à la fréquence de son choix avec une remise de 30% et livrés gratuitement ! Difficile alors de prédire l'avenir du site. La transition n'est pas encore réalisée, et il y a du monde...

 

Catalogue à la naphtaline

 

Seule certitude, les catalogues sentent la naphtaline. « Le gros catalogue est mort, déclare Évelyne Chaballier. C'est déjà le cas aux États-Unis. Ceux qui s'en sortent sont les spécialisés comme les Somewhere, Vert Baudet ou Damart. Mais ils doivent lutter contre une concurrence de plus en plus agressive. »

Celui qui a réussi le mieux sa mutation, à savoir Yves Rocher, a totalement dépoussiéré son apparence au point de faire oublier son passé. En dix ans, il a réussi à sortir de son image de marque cheap du marché de la cosmétique et devenir crédible avec des prix accessibles. Yves Rocher a revu son produit, son site, son concept de magasin, pour rajeunir sa clientèle, avec un positionnement autour des axes environnementaux et de la « naturalité ». Mais les enseignes sont nombreuses à arriver dans la cosmétique telles que L'Occitane, la milanaise Kiko ou encore l'enseigne néerlandaise Hema Beauty et son concept de petites surfaces spécialisées sur la beauté. Là aussi le combat continue.

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Article extrait
du magazine N° 2295

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