E-commerce, les 7 leviers de la rentabilité

Fruit d'une croissance vertueuse, la rentabilité est aujourd'hui l'obsession des patrons de l'e-commerce. « Cette quête ne fait que commencer, lance Pascal Podvin, PDG de Compario, éditeur de logiciels de vente assistée en ligne. Il y a dix ans, la rentabilité n'était pas une priorité. L'enjeu était de prendre de la part de marché. Aujourd'hui, le contexte est différent, avec un marché mature où l'on observe les premiers mouvements de consolidation et une concurrence exacerbée. »

Pour la plupart des grands du secteur, Amazon en tête, la rentabilité n'est donc arrivée que tardivement. « Nous l'avons atteinte depuis 2002, se félicite d'ailleurs Gauthier Picquart, le patron de RueDuCommerce. Et cela s'est fait en trois ans. La première année, nous avons perdu 3 millions d'euros, la deuxième, 6, et 7 la troisième, avant d'atteindre l'équilibre. En 2007, nous avons financé La Galerie Marchande sur les résultats du high-tech en investissant 7 millions sur trois ans. »

Selon lui, l'activité, pour être rentable, ne doit pas être soumise à un seul domaine : « Nous avons engrangé des gains sur le high-tech sans autre activité pendant six ans, mais le principe de la rentabilité sur le long terme est de construire un business et des barrières pour protéger l'activité. Dans ce secteur, la rentabilité est de 1 à 2%. Nous avons dû ajouter d'autres piliers. Aujourd'hui, nous serions toujours rentables si nous n'avions pas ajouté le modèle de la Galerie et celui de la régie, mais nous ne pourrions pas croître à moyen terme. »

Impossible toutefois d'atteindre les 10%, comme parfois dans l'agroalimentaire. « Cela n'existe pas dans la distribution, poursuit Gauthier Picquar. Entre 3 et 5 points, ce serait bien, mais avec un modèle solide. Il faut être sur plusieurs marchés pour ne pas dépendre d'un coup de froid sur les produits. »

Une fois les fondamentaux maîtrisés, les grosses pointures comme Amazon, Pixmania, Cdiscount ou encore Vente-privée, ont tous complété leur modèle économique en monétisant leur audience à travers des places de marché, la vente d'espaces publicitaires ou de leur savoir-faire en développant la prestation de services. Selon Alexandre Cotigny, directeur général de Webloyalty, éditeur de services à valeur ajoutée, « les activités de diversification constituent, pour les leaders, un levier important pour gagner quelques points de rentabilité dans un contexte général plus difficile et plus concurrentiel ».

Sur l'exercice 2010-2011, RueDuCommerce a ainsi triplé son résultat net, à 1,2 million d'euros. Sur la partie Galerie marchande, les profits sont apparus au premier semestre, grâce à une forte croissance et à un taux de commission moyen passé de 6,8% l'exercice précédent à 7,4%. Gauthier Picquart se donne ainsi comme objectif d'atteindre la norme du marché à cinq ans pour arriver à 3% de rentabilité à moyen terme. « À partir de ces niveaux, explique-t-il, on dispose d'une vraie capacité à faire de la croissance et à réinvestir »

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L'efficacité du modèle à coûts fixes

C'est le cas de PriceMinister grâce à son modèle à coûts fixes qui génère aujourd'hui des marges confortables. « Cela fait quatre ou cinq ans que nous sommes rentables, avec un Ebit de 15 millions d'euros en 2010, après 6,7 millions en 2009, indique son dirigeant, Pierre Kosziusko-Morizet. C'est environ 3% rapporté au volume d'affaires, ce qui est bien. Notre modèle fonctionne, car les commissions ne sont que de la marge. Nous ne cherchons pas à l'accroître, mais plutôt à augmenter la taille de la société, à rajouter du volume d'affaires et à prendre des parts de marché. Nous voulons développer notre notoriété et acquérir de nouveaux clients. »

Comme beaucoup d'acteurs de l'e-commerce, l'idée est de répliquer le succès à l'international. « En Espagne et en Grande-Bretagne, nous ne sommes pas encore rentables », reprend Pierre Kosziusko-Morizet. Au Royaume-Uni, l'activité a été lancée en 2009, mais ne prend véritablement son envol que cette année, avec un investissement lourd et un recrutement de 30 à 40 personnes. « Nous espérons être rentables d'ici à trois ans grâce au volume additionnel généré. »

Mais il faut surtout veiller aux investissements marketing qui imposent des coûts supplémentaires : « Il y a surchauffe, signale « PKM », car beaucoup d'acteurs veulent prendre des parts de marché et investissent, dans l'achat de mots clés en premier lieu, mais aussi par l'affiliation, la comparaison de prix, la publicité, etc. »

Le prix de l'international

De la même manière, le site Spartoo, qui évolue sur un marché de la chaussure protégé en matière de prix par les marques et avec des niveaux de marges très élevées - contrairement au high-tech -, va aujourd'hui chercher sa croissance à l'international. « Notre rentabilité en France est de 5 à 6%, mais nous sommes à l'équilibre pour l'ensemble du groupe, reconnaît son PDG Boris Saragaglia. Pour l'instant, nous privilégions donc la croissance à l'international, où nous visons la rentabilité d'ici à cinq ans. »

Démarrer dans un nouveau pays coûte cher. Anne-Laure Constanza, PDG du site EnvieDeFraises, qui prévoit de se lancer en Grande-Bretagne d'ici à la fin de l'année, en a conscience. « La concurrence y est aussi importante en France, mais les coûts de pénétration sont plus importants », explique-t-elle. Dans l'Hexagone, le site de vêtements pour femmes enceintes, lancé en 2006, a enregistré des gains opérationnels en 2010. « Au départ, nous avons eu des coûts marketing importants, car la marque était inconnue, raconte Anne-Laure Constanza. Aujourd'hui, nous continuons à croître tout en réduisant ces mêmes coûts. Plus de 60% de nos conversions viennent directement par la marque. »

Son meilleur levier ?

Une offre construite de manière à avoir un positionnement de marque clair, fort et unique. « Notre largeur d'offre, avec des produits exclusifs, a fait la différence avec nos concurrents. L'avantage est que nous n'avons pas besoin de nous différencier sur le prix, car notre offre ne peut être comparée », explique Anne-Laure Constanaza, qui continue d'affiner et d'améliorer son offre, notamment vers de nouveaux univers, comme les robes de soirée ou encore une gamme bio d'ici à la fin de l'année. « Nous allons aussi rentrer des marques haut de gamme, comme 1et1font3 et d'autres marques de renom, détaille-t-elle. Elles seront présentes sur le site avec des lignes spécifiques. Notre force est le renouvellement permanent, car nous avons quatre mois pour convaincre une cliente. Améliorer notre offre va nous permettre d'augmenter le panier moyen et notre taux de transformation. Il est déjà deux fois plus élevé que celui d'un acteur classique grâce à notre offre, mais aussi à un travail permanent sur l'ergonomie. »

La carte de l'ergonomie et du merchandising

Pour Jean-Philippe Guillet, PDG du site de fournitures scolaires et de bureau MaPapeterie, l'ergonomie et le merchandising sont des éléments clés pour optimiser l'efficacité commerciale d'un site. « Au moment de notre lancement, nous sommes partis trop fort, avec une croissance à trois chiffres, analyse-t-il. Il a fallu revoir la navigation qui n'était plus adaptée à la quantité de produits proposés. Fin 2010, nous avons donc effectué une pause pour restructurer le site. » Et la stratégie est payante : suite à cela, les chiffres retrouvent une évolution positive, avec 30 et 40% de croissance en avril-mai et 70 à 80% entre juin et juillet.

D'où l'intérêt, pour le PDG de Compario, Pascal Podvin, d'une architecture robuste et souple permettant de bien structurer son catalogue, de simplifier la navigation et d'optimiser l'e-merchandising de manière à augmenter le taux de succès dans la recherche du produit pour mieux transformer l'achat.

Chez eBay, des outils de pilotage ont été mis en place pour conseiller et aider les vendeurs professionnels à mieux vendre. « Ils leur permettent de lister les produits en multifonction - taille, couleurs... - en quelques secondes, de voir les volumes de vente ou encore d'accéder à des espaces communautaires pour échanger sur les " best practices ", explique Nathalie Touzain, sa directrice de la communication. Nous leur apprenons à faire des promotions, à vendre entre les saisons pour ne pas être tributaires des temps forts commerciaux, à travailler à l'étranger, à livrer ailleurs qu'en France, à mettre leur listing dans différentes langues ou à avoir des produits plus pointus. Le bon vendeur sait jouer de tous ces leviers en même temps. Cela permet une meilleure conversion-navigation-vente sur le site, avec un impact sur le panier. La rentabilité est au coeur de tout cela. »

Fidéliser, fidéliser, fidéliser

Au bout du compte, plus les sites sont efficaces, plus les clients sont fidèles. « La fidélité est notre meilleur levier de rentabilité, estime d'ailleurs Boris Saragaglia. Le client revient, car nous faisons bien notre travail. Nous nous concentrons sur l'offre, le service et le consommateur que nous remercions par des bons plans comme des ventes privées. » Alors que les coûts d'acquisition vont être de plus en plus élevés, l'achat en répétition est moins cher pour les e-commerçants, qui connaissent déjà les consommateurs et savent qu'ils ont été payés au moins la première fois.

Chez Mistergooddeal, les standards élevés en matière de relation client contribuent à la fidélisation. « Nous nous appuyons sur quatre piliers générateurs de satisfaction client : la rapidité, la compétence des conseillers clients, le traitement de la demande en une fois et la proactivité », indique Frédéric Chabé, directeur de la relation client chez Ventadis, société qui gère les activités de M6 Boutique et de Mistergooddeal. 90% des appels sont décrochés en moins de une minute et 70% des e-mails traités en moins de six heures. « Nous essayons de résoudre rapidement les problèmes ou les litiges. Nombreuses sont les personnes qui repassent commande immédiatement avec le conseiller qui a traité leur litige. Nous sommes aussi très proactifs dans la prise de commande. Lorsqu'un client appelle l'un de nos experts pour obtenir des conseils, il peut donc passer commande immédiatement ou être rappelé dans les vingt-quatre heures. La compétence des conseillers client est essentielle. »

La rentabilité se pilote aussi par la maîtrise des coûts et des process. « On parle souvent de chiffre d'affaires, de business et de marge et c'est très important, reprend Gauthier Picquart. Mais, outre le fait de vendre au bon prix, il faut aussi être le plus efficace possible. » RueDuCommerce mesure le chiffre d'affaires réalisé par ses collaborateurs et il est en constante augmentation. « Cela veut dire que nous optimisons les process et cela fait partie de la rentabilité, indique le patron du site. Cela passe aussi par les négociations sur les prix, les réductions de charges - frais généraux, équipes, locaux, logistique, etc. - et par l'augmentation des investissements. »

« Il n'y a pas que les coûts marketing »

Chez Vente-unique, site de vente de mobilier qui profite des volumes de sa maison mère Cafom et du dynamisme de la centrale d'achats pour renouveler son offre et ses gammes, la logistique a été repensée l'année dernière pour mieux rationaliser les coûts. « Nous avons réalisé de lourds investissements dans un entrepôt, avec l'élaboration de solutions de stockage adaptées à nos produits », indique son directeur général, Sacha Vigna. Côté marketing, la mise en place d'outils de visibilité permet d'éviter les dérapages de budget. « Les coûts sont contrôlés tous les jours, avec des systèmes de reporting et de surveillance, explique Jean-Philippe Guillet. En parallèle, nous optimisons notre référencement naturel. Nous avons changé notre stratégie marketing et arrêté les comparateurs de prix pour travailler avec Google Adwords. » Le site effectue également des opérations de marketing croisées avec d'autres e-vendeurs pour augmenter leur efficacité.

« Il n'y a pas que les coûts marketing », insiste Frédéric Chabé, qui s'attache à suivre de très près le rapport du coût de la relation client par rapport au chiffre d'affaires en étant très attentif au taux de facturation global et aux moyens de paiement. « Nous avons ainsi supprimé le paiement par chèque pour les catégories high-tech et informatique, car un pourcentage non négligeable de clients réservait ces produits et n'envoyait pas le chèque ensuite, occasionnant ainsi des coûts inutiles. » Et, de fait, le taux de facturation pour les chèques a progressé de 20%. « Nous sommes aussi très attentifs aux paiements, notamment fractionnés, ajoute-t-il. Nous surveillons les échéances pour actionner très rapidement le recouvrement en cas de non-paiement, d'abord à l'amiable, puis, en cas d'échec, au contentieux. »

Les gestes commerciaux sont aussi très encadrés, tout comme les retours produits. « Nous avons réduit de 70% le taux de retours - concernant moins de 1% de nos clients environ - grâce à la mise en place, début avril, d'un service de conseils d'experts dans le gros électroménager, reprend Frédéric Chabé. Lorsque le client n'arrive pas à faire fonctionner son appareil après déballage, il contacte ce service, qui le rappelle en moins de vingt-quatre heures. »

C'est en serrant les coûts au plus près que Mistergooddeal est à l'équilibre depuis sa création et rentable depuis un an. « C'est une bataille de tous les jours, conclut Nathalie Touzain. Avoir le plus gros inventaire, tenir la promesse d'un trafic élevé en étant actif sur la promotion, renforcer la confiance et la sécurité dans le paiement... maintenir tout cet écosystème nécessite d'être dynamisé en permanence. » Aujourd'hui, la fuite en avant n'est plus permise. Avec, pour les plus négligents, le risque de graves déconvenues sur un marché de la consommation en stagnation.

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