Quand les « fils de » prennent le pouvoir

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L'ÉVÉNEMENT DE LA SEMAINE Il y a toujours eu des « enfants de » pour prendre la direction de l'affaire familiale et préserver indépendance et pérennité. Mais en période de crise, rester en famille présente moult avantages. À condition de bien peaufiner la transition et l'organisation.

Nicolas Houzé
Nicolas Houzé

C'est connu, la valeur n'attend pas le nombre des années. Après une expérience éclair comme PDG de la branche horlogerie du groupe Louis Pion-Royal Quartz, et de patron de Didier Guérin, la chaîne de bijouteries rachetée en 2012 par les Galeries, Nicolas Houzé vient d'être installé dans le fauteuil de directeur général, à l'âge de 38 ans. Préféré à son frère Guillaume, féru d'art contemporain, et à sa soeur, qui ne travaille pas, il a aussi pour lui son nom, puisqu'il est le fils aîné de Philippe Houzé, président des Galeries Lafayette. Et le fait d'être préparé depuis des années. Après un MBA à l'Insead, il débute chez AT Kearney et la Deutsche Bank, avant de faire ses armes dans une enseigne du groupe (Monoprix).

83%

des entreprises en France sont familiales, et 60% en Europe

Source : Price Waterhouse Coopers, 2011

Une histoire, un visage, un nom

La nomination de ce descendant de la cinquième génération du fondateur des Galeries, Théophile Bader, a pour effet la mise à l'écart, un tantinet cruelle, de Paul Delaoutre, 57 ans, remercié après dix ans de bons et loyaux services.

Familles, je vous aime ! Comme dans d'autres secteurs, la distribution n'échappe pas à la transmission familiale. Peut-être même plus qu'ailleurs. Ces entreprises ont une histoire, un visage, un nom. « Ce sont souvent des aventures humaines incarnées par des familles », précise Véronique de Pompignan, associée en charge du retail au sein du cabinet de recrutement Boyden. Les exemples de transmission de père en fils, plus rarement de mère en fille, à l'exception notable d'Anne Leitzgen, fille d'Antonia Schmidt, qui a pris les rênes des cuisines Schmidt en 2006, abondent. Dans la distribution, demandez les Bouriez chez Cora, les Mulliez chez Auchan, les Milchior chez Etam, les Pinault chez PPR, pardon Kering, les Leclerc... Dans l'agroalimentaire, les dynasties se perpétuent aussi de père en fils, de Jean à Frédéric Gervoson chez Andros, de Jean-Jacques à Loïc chez Hénaff, de Michel à Emmanuel Besnier chez Lactalis, de Félix à Christophe chez Bonduelle...

60%

des entreprises familiales déclarent une croissance de plus de 5% entre juillet 2011 et juin 2012, et une sur six une croissance d'au moins 15%

Source : Ernst et Young, janvier 2013

Conserver le patrimoine familial

« Propriétaires de leur outil de travail, les entrepreneurs qui ont construit leur patrimoine regardent toujours d'abord si leurs enfants sont capables et intéressés. Si oui, la transmission familiale est le plus souvent préférée », explique Édouard-Nicolas Dubar, associé au cabinet de chasseurs de têtes Headlight International France. En ces temps difficiles et après quelques expériences malheureuses de LBO, rester entre soi devient plus rassurant. Même à l'étranger, et pas qu'en Europe du Sud où les exemples de Ferrero, de Barilla ou de Borletti (Printemps) sont connus, le modèle familial a la cote. Aldi (les frères Albrecht), Schlecker (où la succession s'avère plus difficile) ou Playmobil et Miele en Allemagne.

Garder le business dans le giron familial assure une certaine pérennité. « Les entreprises familiales résistent mieux à la crise, constate Denis Dauchy, professeur de stratégie à l'Edhec et à l'origine d'un programme de formation baptisé " diriger une entreprise familiale " ». Et le pouvoir d'un patron à sa tête est plus clair. Il a un sens plus aigu de son métier et de sa mission. » « Il s'agit de sauvegarder l'entreprise, de ne pas démanteler le travail de toute une vie », renchérit Catherine Fleuriot, associée chez CTPartners.

Dans la plupart des cas, les avantages l'emportent sur les inconvénients. Préserver l'indépendance, ne pas dépendre des cours aléatoires de la Bourse, se donner du temps sans être suspendu à un retour sur investissement. « C'est plus facile de garder le contrôle et de mener des changements dans la continuité », note Olivier Boulard, responsable de l'activité conseil en leadership chez Heidrick et Struggles. Enfin, dernier avantage, et non des moindres, sur le plan fiscal. Considérés comme un « outil de travail », les biens familiaux n'entrent pas dans l'ISF alors que les plus-values de cession sont largement fiscalisées. « Financièrement, les successions familiales se passent mieux aujourd'hui, considère Noëlle Bellone, senior advisor au sein du cabinet Grant Thornton Corporate Finance. Et le dialogue entre les générations est plus fort qu'avant. »

Rester ou non en famille ?

Les avantages

  • Privilégier une vision à long terme du développement de l'activité, contrairement à des fonds d'investissement qui ont une vision plus court-termiste. Avoir le souci de sauvegarder et de pérenniser l'entreprise.
  • Proposer un mode de gouvernance fondé sur des valeurs d'éthique, d'héritage, des valeurs « fortes », et préserver l'indépendance de la société des aléas boursiers.
  • Bénéficier d'un avantage fiscal, l'outil de travail n'entrant pas dans l'ISF, alors que les plus-values de cession sont fiscalisées.

Les inconvénients

  • La difficulté d'asseoir sa légitimité, surtout vis-à-vis du management en interne.
  • Le passage de témoin entre un père et un fils (mère-fille) peut s'avérer compliqué. Parfois, il faut un intermédiaire, quand le dauphin est trop jeune ou que le pater part brutalement, pour assurer la transition, comme chez Pernod Ricard où Pierre Pringuet prépare Alexandre Ricard, ou chez Etam où Richard Simonin a transmis le témoin entre Pierre Milchior, le fondateur, et son fils, Laurent.
  • Les prétendants(tes) au trône ne présentent pas toujours la formation adéquate. Quand ils en ont une, cela leur permet de s'imposer plus rapidement.

Passer le relais et faire ses preuves

Évidemment, dans certains cas, il n'y a pas le choix. Lorsque Patrick Ricard disparaît brutalement l'été dernier, Pierre Pringuet, le directeur général de Ricard, prend le relais. Sa mission : passer le témoin à Alexandre Ricard, neveu de Patrick, et destiné à monter sur le trône en janvier 2015. Même scénario à la mort de Didier Rocher. Bris Rocher, le fils, à peine 18 ans, est alors chaperonné par son grand-père, Yves, à la manière de la Régence en son temps. « Il faut un manager pendant une période intermédiaire, le temps pour le dauphin d'apprendre », précise Catherine Fleuriot. Ainsi, Richard Simonin a-t-il assuré la transition pendant quelques années chez Etam, pour que Laurent Milchior, fils du fondateur, Pierre, apprenne le métier.

Souvent, les « fils de » doivent faire leurs preuves. Michel-Édouard Leclerc en garde un souvenir précis dans sa biographie Du bruit dans le Landerneau , parue en 2004. « Dans la vie, les " fils de père " rencontrent deux écueils. La cohorte des flatteurs : ils se servent de vous pour prolonger une relation privilégiée avec la famille. Ils vous aveuglent et vous font faire les premières fautes ! Et puis, il y a les sceptiques. Ils ne sont pas forcément mauvais bougres. Légitimement, ils ne vous font pas crédit par avance. Mais ça devient compliqué à gérer quand, pour tester vos qualités, ils poussent le bouchon jusqu'à créer exprès des obstacles. »

Le syndrome de l'héritier a la vie dure. Signe des temps, la nouvelles génération a besoin de formation. L'Edhec vient d'en mettre une en place. Le fiston est aussi envoyé à l'étranger ou sur le terrain. Comme Gabriel Naouri, fils de Jean-Charles, chez Casino, aujourd'hui directeur de la marque, du digital et de l'innovation du groupe. Il a fait ses classes au Géant Casino de Rennes où il s'est exercé à tous les métiers (boulanger, pâtissier, boucher, caissier...). Puis, après avoir été chef de rayon fruits et légumes au Géant Casino de Mandelieu-la-Napoule, il est passé par la case directeur d'hypermarché à Fenouillet, près de Toulouse, avant de prendre la tête des opérations hypermarchés Géant Casino.

Trois profils d'héritiers

  • Ceux qui échouent

Il y a ceux qui n'en ont pas envie et qui préfèrent s'adonner à la peinture ou à la recherche, ceux dont le profil n'est pas adapté au monde de l'entreprise. En général, on s'en aperçoit assez vite et les précautions sont alors prises rapidement, le rejeton est écarté et prestement remplacé.

  • Ceux qui gèrent

On les appelle les « bons gestionnaires ». Ils se contentent de faire fructifier le capital et de gérer les joyaux de famille. Bien préparés, ils sont partis des années à l'étranger dans les groupes internationaux ou ont eu droit à un MBA aux États-Unis, en Suisse (IMD) ou à l'Institut européen d'administration des affaires (Insead).

  • Ceux qui osent

Ils (ou elles) ont de l'audace et veulent à tout prix laisser leur trace. Internet, luxe, diversification, nouvelle manière de communiquer, investissements dans d'autres domaines : tous les moyens sont bons. Ils font bouger les codes et espèrent bien laisser dans les mémoires l'image d'un visionnaire.

Organiser le mode de gouvernance

Parfois, les histoires de familles tournent mal, comme chez Lacoste, où père et fille ne réussissant pas à s'entendre, le groupe suisse Maus Frères a racheté 30% des parts à l'automne dernier. Le passage de témoin peut se transformer en cauchemar. Cas classique : le pater familias qui n'a pas envie de céder les commandes. « Je ne ferai jamais subir à mes enfants ce que mon père m'a fait endurer », confie le patron d'une entreprise de l'agroalimentaire.

Ensuite, une fois le dauphin intronisé, le succès va dépendre de l'organisation mise en place. « Il faut faire la séparation entre la direction opérationnelle et la surveillance de l'entreprise. C'est pourquoi je suis président du directoire et mon père président du conseil de surveillance, indique Loïc Hénaff, patron de l'entreprise du même nom et représentant de la quatrième génération. Une entreprise familiale doit être bicéphale avec une direction à deux têtes. Car il ne faut pas confondre son rôle de dirigeant et son rôle d'actionnaire. » Chez Cora-Louis Delhaize, les deux fils de Philippe Bouriez, le fondateur, François et Pierre, se sont partagé la direction opérationnelle... sous l'oeil de l'oncle Jacques.

Et, comme ailleurs, la réussite dépend aussi de la personnalité des dirigeants. Certains resteront gestionnaires du joyau de famille, d'autres feront preuve d'audace. À l'image d'Emmanuel Besnier, dont le groupe, Lactalis, a grandi à coups de rachats successifs (Parmalat, Galbani...) et le chiffre d'affaires plus que doublé en moins de dix ans. Un passage de témoin réussi.

Les héritiers ont souvent été élevés dans l’idée de prendre la suite. Mais ce n’est pas toujours simple. Les galons s’acquièrent sur le terrain, il faut avoir fait ses classes. Les jeunes impriment souvent une marque différente, pour peu qu’ils aient le temps. Dans tous les cas, il y a un attachement affectif à l’entreprise et le souci du résultat, sans la recherche d’un retour sur investissement rapide.

Véronique de Pompignan, associée en charge du retail chez Boyden, cabinet de recrutement

C’est difficile pour un héritier d’imprimer sa marque. Il (ou elle) doit montrer encore plus qu’il est compétent que les autres. Ce n’est pas facile non plus d’imposer une rupture dans la place du successeur, surtout lorsque la société est dans une situation compliquée ou qu’elle doit se réinventer.

Olivier Boulard, associé responsable de l’activité conseil et leadership chez Heidrick & Struggles, cabinet de chasseur de têtes

Aujourd’hui, les parents savent quand il faut s’arrêter, même si cela leur fait mal au coeur. Ils ne s’accrochent plus à leur poste bien au-delà des 70 ans. Et les jeunes sont mieux préparés. Ils ont en général fait de bonnes études, déjà travaillé ailleurs et eu une expérience à l’international. Ce qui n’était pas le cas de leurs parents qui ont souvent commencé dans l’entreprise familiale ou étaient des autodidactes.

Noëlle Bellone, senior advisor chez Grant Thornton Corporate Finance, groupe d’audit et de conseil

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Article extrait
du magazine N° 2267

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