[Experts 2021] Grégoire Kaufman : Un monde Horizontal

Accélérations des tendances actuelles? Retour d’un nouveau normal ? Dans le concert des prévisions sur l’avenir du commerce il semblerait que notre seule certitude soit « Attendons-nous à l’inattendu ». Les crises sanitaires, climatiques et économiques, mettent à jour la fin du modèle de consommation de masse, celle du produit unique pour tous, communiqués dans les mass media et vendus tout sous le même toit. Un modèle vertical où la valeur est générée par l’efficience et la fluidité des échanges à sens unique et descendant, entre production, distribution et consommateurs. Chaque acteur cherche à imposer son offre à l’échelon inférieur. La verticalité est aussi symbolisée par le puits de pétrole, principal fournisseur d’une énergie lointaine et fossile. La grande distribution a su tirer parti de ce modèle et s’est construite grâce à l’efficience des économies d’échelle mais aussi de la soif de consommation de clients attirés par une offre abondante et bon marché.

Changement de paradigme avec les crises et le phénomène d’individualisation qui touche nos sociétés. Des individus qui revendiquent leur singularité (1 français sur 5 serait tatoué), qui diversifient leurs régimes alimentaires entrainant une démultiplication de l’offre « sur mesure ». Révolution copernicienne, le client qui était situé au bout de la chaîne de valeur devient la valeur suprême. Enquête de satisfaction et autres NPS en sont presque à remplacer part de marché et chiffre d’affaires. Les initiatives « client centric » foisonnent au sein des enseignes et celles qui répondent le mieux aux exigences du client roi enregistrent d’ailleurs des résultats très encourageants.

Pour répondre à ces transformations, d’autres acteurs tels Airbnb ou Uber ont fait irruption, adoptant de nouveaux modèles horizontaux. Ces plateformes aux valorisations stratosphériques s’appuient sur la fluidité des échanges en enlevant toute frictions dans la mise en relation entre fournisseurs de service avec les usagers. Ces plateformes reposent sur la collaboration entre acteurs où chacun contribue à la création de valeur notamment par des systèmes de notation mutuels.
Aujourd’hui, les distributeurs traditionnels gagneraient à faire évoluer leurs modèles commerciaux en s’inspirant de ces plateformes sur au moins trois domaines clés :

1- Refonte des programmes de fidélité

La fréquentation des enseignes a fortement baissé, en partie compensée par une hausse du panier. Les clients ne cessent d’augmenter le nombre d’enseignes visitées dans l’année, peut-on véritablement parler de fidélité alors que la moyenne d ‘enseignes visitées par an est de 7 ? (Etude Dunnhumby oct.2020 ) Quand les comportements d’achat sont de facto multi-canaux, les programmes de fidélité qui dans leur grande majorité continuent de récompenser le panier plutôt que la fréquence, ne sont plus adaptés au contexte. Les avantages issus des programmes de fidélité devraient ainsi sortir de leur logique purement transactionnelle en récompensant le trafic mais surtout en offrant aux clients les plus fidèles des expériences et du contenu comme des invitations à des événements commerciaux, des services additionnels (place de parking ou caisses dédiées, choix des créneaux de livraison premium…).

Une approche de plateforme devrait aussi pouvoir faire sortir les programmes de fidélité de leur silo. Les programmes pourraient ainsi favoriser les passerelles et passages d’un format à l’autre, l’objectif de pousser le trafic entre enseignes est clé, avec comme indicateur le taux de nourriture du client.
Qui sera le premier distributeur physique en France à proposer à ses clients une formule d’abonnement ? A l’instar de Walmart qui a lancé aux États-Unis l’année dernière Walmart+ qui offre aux clients abonnés des avantages spécifiques comme la gratuité de la livraison à domicile ou des réductions sur le prix du carburant.

2- Dépasser l’approche transactionnelle dans les relations avec les industriels

Les relations Distribution / Industrie particulièrement en France sont caractérisées par une approche très transactionnelles (traduire « conflictuelle »), liée au poids de la promotion, à l’importance des ristournes dans la construction du compte de résultat et finalement à l’intensité concurrentielle. Dans un contexte de croissance faible, les gains de productivité doivent surtout provenir de l’amélioration de l’efficacité opérationnelle plutôt que de l’octroi d’une marge arrière vite effacée à la première hausse tarifaire.
L’indispensable négociation ne doit pas empêcher d’entamer une démarche collaborative entre industriels et distributeurs autour du partage de la data. L’échange de données consommateur permettrait aussi de responsabiliser les fournisseurs sur les performances de l’enseigne sur ces indicateurs clés : taux de rupture, démarque, niveaux de stock. Pourquoi pas faire participer les fournisseurs à l’amélioration du NPS, nouveau Graal de la satisfaction client ?

3- Adopter les nouveaux schémas de communication.

Traditionnellement les distributeurs ont déployé une communication verticale et descendante vers leurs clients, en sélectionnant et diffusant à travers les mass media leurs meilleures offres. La logique des réseaux sociaux a changé la donne et place désormais le client sur un pied d’égalité médiatique avec l’annonceur. Tout à chacun peut désormais interpeller le distributeur sur les plateformes, les phénomènes de buzz donnent voix au chapitre aux plaintes qui était autrefois condamnées à l’anonymat. Les communautés ont une capacité d’audience et surtout d’engagement sans commune mesure avec les médias de masse. Le cas Tupperware en est une magnifique illustration. Son modèle de vente directe présentait de sérieux signes de faiblesse avant la pandémie (-13% de CA en 2019). Le confinement aurait dû mettre à l’arrêt l’entreprise qui ne s’appuie que sur son seul réseau de conseillères et leur célèbres réunions. Mais c’était sans compter sur l’extraordinaire mobilisation des conseillères de vente qui ont su utiliser leurs propres comptes Facebook + TikTok (#TupTok en l’occurrence) + Zoom pour atteindre une croissance du CA de 21% au T3 2020 ! Là encore, un modèle de communication horizontal, individualisé et personnalisé, en rupture avec les schémas traditionnels.

Chaque époque a son mode d’organisation privilégié. Nous étions dans un schéma pyramidal, privilégiant une approche top / down et centralisée, « one size fits all » comme étendard, un modèle désormais obsolète.
La distribution se doit d’épouser les contours du monde qui l’environne. Et si le passage à un monde horizontal et collaboratif n’était pas son plus grand défi ? C’est en tous cas le plus prometteur.